Green Franchising, Beispiele aus dem Greenfranchising wie ACCOR, PUMA, RENO, Mr. Minit

Nachhaltig festgehalten!

Green Lounge

Green Spots

Green Gallery

Eindrücke

Archiv

Kontakt

Und hier entsteht unsere ganz spezielle "Ahnengalerie". Interviews und Porträts aus der Green Lounge werden hier aufgereiht! Lassen Sie sich überraschen, welche "Bilder wir bereits aufgehängt haben".

Prädikat: "Ausgezeichnet!"
Unter dem Namen „BackWerk“ startete im Februar 2001 der Prototyp der weltweit ersten Selbstbedienungsbäckerei in Düsseldorf und revolutionierte damit die Bäcker-Branche.
Mit der beständigen Weiterentwicklung des Geschäftskonzeptes geht ein stetiges Wachstum einher. Inzwischen eröffnet BackWerk im Wochen-Rhythmus bundesweit neue Standorte mit dem Ziel, bis Ende 2012 mit über 300 SB-Bäckereien bundesweit flächendeckend vertreten zu sein. Der Umsatz stieg letztes Jahr um rund 11 Prozent auf über 153 Mio. Euro. Damit gehört BackWerk nach Filialumsatz zu den Top Fünf der deutschen Bäckereiketten.
Im Impulse-Ranking der 100 besten Franchise-Systeme in Deutschland rückt BackWerk 2011 auf den ersten Platz und ist somit das beste Franchise-System in Deutschland.

Folgend sehen Sie das Interview mit einem der beiden Geschäftsführer, Herrn Dr. Dirk Schneider (DS) und der Greenfranchise-Expertin Prof. Veronika Bellone (VB).

V.B: Ein wichtiges Thema im Lebensmittelbereich ist die zielgenaue Bedarfsermittlung bei den Endabnehmern, um einer Überproduktion vorzubeugen. Bei BackWerk erfolgt eine andere Art der Warendisposition. Würden Sie uns bitte mehr darüber sagen?

D.S: In Deutschland landen jährlich mehrere Millionen Tonnen essbarer Lebensmittel im Müll. Mit dem Kinofilm „Taste the Waste“ von Valentin Thurn ist die Lebensmittelverschwendung in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt. Auch die Talkshow „Günther Jauch“ widmete sich schon diesem Thema. Und gerade Backwaren landen aufgrund des hohen Frischeanspruchs häufig in der Tonne. Laut Valentin Thurn muss jedes fünfte Brot ungekauft entsorgt werden. Lt. dem EHI Retail Institut e.V. in Köln liegt der Durchschnitt der Abschriften bei Brot und Backwaren bei 10,4%. In einem BackWerk wird dagegen den gesamten Tag bedarfsgerecht nachdisponiert, so dass die Abschriften durchgängig unter 3% liegen.
Auch die Logistikkosten und damit den Energieverbrauch halten wir durch dezentrale Vorlieferanten und Lieferanten mit dichten Logistiknetzen - auch im eigenen Interesse - gering.

BackWerk ist das einzige herstellerunabhängige Handelssystem der Backwarenbranche. Statt von einer Brotfabrik oder einem Handwerksbetrieb abhängig zu sein, suchen wir in jeder Warengruppe die besten und nachhaltigsten Produktionsstätten und Lieferanten in der jeweiligen Region aus. Alle Betriebe, die für BackWerk arbeiten sind IFS-zertifiziert und arbeiten mit den höchsten Rohstoffqualitäten. BackWerk war zudem die erste deutsche Bäckereikette, die die Rückverfolgbarkeit der Rohstoffe nach EU-Richtlinien sicherstellen und Gentechnikfreiheit erklären konnte. Das nützt auch der Umwelt. Was Branchenkenner und viele Kunden schon lange wussten, wurde durch die Zeitschrift Öko-Test im April 2008 bescheinigt. BackWerk erhielt im Test der Filialbäcker die Bestnote. Die großen Bäckereiketten im Test landeten dagegen auf den hinteren Plätzen.

V.B: Ganz vermeiden lässt sich eine Überproduktion wahrscheinlich nie. Wie gehen Sie mit den täglichen Abschriften um?

D.S: Praktiziert werden von uns die Mitnahme von unverkauftem Brot oder Brötchen durch unsere Lieferanten sowie Spenden an lokale Tafeln - wie z.B. von allen österreichischen Partnern durchgeführt - als bessere Alternativen zur reinen Entsorgung. In Österreich haben wir auch ausführlich darüber berichtet. Mittlerweile erhalten wir aber auch in Deutschland verstärkt Nachfragen zum Thema Abschriften, so dass wir dies stärker - bisher allerdings nur auf Nachfrage - kommunizieren. Im nächsten Jahr planen wir unsere Kunden vor Ort über dieses Thema aktiv zu informieren und entsprechende Aushänge anzubringen.

V.B: Der soziale Nachhaltigkeitsbereich wird in der Gesellschaft zunehmend beobachtet. Gibt es Anknüpfungspunkte an weitere soziale und ökologische Projekte?

D.S: Besonderen Wert auf Nachhaltigkeit - allerdings im wirtschaftlichen Bereich - legen wir auch auf eine nachhaltige Partnerschaft mit unseren Franchisepartnern. Dabei handeln wir streng nach dem Ethik-Kodex des DFV. Wir streben eine hohe Beziehungsqualität zwischen Franchisegeber und unseren Partnern an – durch ständigen offenen Informationsaustausch und Verbesserung des Systems. Unsere Franchisepartner werden in Entscheidungen einbezogen, indem Franchisepartner in Beiräten, Arbeitskreisen und Ausschüssen aktiv mitwirken. Wir bieten unseren Franchisepartnern nur das an, was wir auch selbst ausprobiert haben und mieten nur Standorte an, die wir auch selbst betreiben würden (aktuell 2 Standorte in Eigenregie).

In ökologischer Hinsicht haben wir die Ofenkapazität der Läden in den letzten Jahren deutlich reduziert. Dadurch sind niedrigere Stromverbräuche und Anschlusswerte erzielbar. Hinzu kommt der gezielte Einsatz von Energiesparleuchten. Bei steigenden Energiepreisen wird dies natürlich ein Dauerthema bleiben.

V.B: Werden solcherlei Projekte zentral entwickelt oder unter Einbindung Ihrer Partner/innen?

D.S: Wie immer bei uns können Ideen sowohl zentral als auch dezentral entstehen. Die Idee zu unserem Solidaritätsfonds für Franchisepartner kam z.B. von einem der Partnervertreter. Andere Ideen stammen von Mitarbeitern der Zentrale wie z.B. eine vorweihnachtliche Zusammenarbeit mit Misereor (Misereor-Brot)

V.B: Inwieweit ist das Thema Nachhaltigkeit in die Organisationsstruktur von BackWerk eingearbeitet?
D.S: Für uns entsteht Nachhaltigkeit aus einem bewussten und sparsamen Ressourceneinsatz - und Sparsamkeit ist sozusagen unsere Firmen-DNA. Sie betrifft damit auch alle Abteilungen.

V.B: Gelebte Markendimensionen werden nur stark, wenn sie auch kommuniziert werden. Wie kommunizieren Sie Ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten? Gibt es hier spezielle Planungen?

D.S: Stimmt diese Aussage überhaupt, zumindest im Einzelhandel? Die meisten starken Händlermarken sind nicht durch aktive Kommunikation entstanden, sondern durch das Erlebnis der Verbraucher am PoS. Bei BackWerk macht der Verbraucher mit (Selbstbedienung) und spart dadurch. Die dezentrale Produktion (hier könnte man die bewusste Sichtbarkeit der Öfen als aktive Kommunikation verstehen) wird auch unmittelbar von den Kunden verstanden. Der Verbraucher profitiert selbst durch die günstigen Preise. Das gesamte Prinzip wurde von Anfang an intuitiv wahrgenommen. Aktionen wie die Einführung von Bio-Brot o.ä. hatten dagegen kaum Erfolg. Nachhaltigkeit ist für unsere Kunden nicht primär eine Herzensangelegenheit, sondern es wird gut gefunden, dass man dabei auch noch sparen kann.

V.B: Junge Zielkunden vernetzen sich zunehmend in sozialen Medien. Wie bewerten Sie die Relevanz der Social Media für Ihr System?

D.S: Gerade das Thema Nachhaltigkeit wird in den sozialen Foren ausgiebig diskutiert. Wir als Marktführer unter den SB-Bäckereien stehen dabei besonders im Fokus der User und nutzen die sozialen Medien als Diskussionsplattform.

V.B: Worin sehen Sie Ihre Nachhaltigkeitsziele in den nächsten Jahren?

D.S: Sicherlich in der noch transparenteren Darstellung der Produktionskette und damit einhergehend der verbesserten Kommunikation der Nachhaltigkeit unserer Produkte. Darüber hinaus rücken aber auch das oder besser die Unternehmen BackWerk in den Fokus rund um das Thema Nachhaltigkeit. Die Verwendung nachhaltiger Materialien/Rohstoffe für die Verpackung unserer Produkte unter strikter Einhaltung der gesetzlichen Richtlinien des Lebensmittelrechts ist sicherlich ein Thema, welches wir zusammen mit unseren Lieferanten angehen werden.

V.B: Vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg.

Fotos: Archiv BackWerk

Und hier gibt es noch mehr "BackWerk..."

Geschäftsführer Dr. Dirk Schneider

Bei BackWerk macht der Verbraucher mit (Selbstbedienung) und spart dadurch.

Bei BackWerk wird bedarfsgerecht nachdisponiert

Alle Betriebe, die für BackWerk arbeiten sind IFS-zertifiziert und arbeiten mit den höchsten Rohstoffqualitäten.

BackWerk sucht die besten und nachhaltigsten Produktionsstätten und Lieferanten in der jeweiligen Region. Hier ein Shop in Wien (Rivergate).

Im Impulse-Ranking der 100 besten Franchise-Systeme in Deutschland erzielte BackWerk 2011 den ersten Platz.

Enerix - der "Franchise-Pionier" für erneuerbare Energien in Deutschland
Enerix Alternative Energietechnik entwickelte sich 2007 aus der Idee von Peter Knuth und Stefan Jakob, deutschen Eigenheimbesitzern (Ein-/Mehrfamilienhäuser) die Möglichkeiten der unabhängigen Energieversorgung durch Photovoltaikanlagen aufzuzeigen. Da beide sich bereits vor der Unternehmensgründung beruflich mit erneuerbaren Energien beschäftigten, blicken die Enerix-Gründer auf 10 Jahre Erfahrung in dieser jungen Branche zurück.

Enerix ist das erste Franchise-System für erneuerbare Energien, das deutschlandweit mit Fachbetrieben für Solaranlagen vertreten ist. Neben Vertrieb und Installation wird den Endverbrauchern auch ein Rundum-Service zur Photovoltaikanlage geboten, zu diesem zählt die Anlagenplanung, die Wirtschaftlichkeitsberechnung, eine Ertragsprognose, die Enerix-Solarfinanzierung, Empfehlungen zur steuerlichen Nutzung, Versicherungen, Garantien und eine Service-Stördienst-Rufnummer.
Um den Endkunden die Möglichkeit zu geben, sich anschaulich mit den Technologien auseinanderzusetzen und sich unverbindlich über unabhängige Energiegewinnung und Optimierung des eigenen Energieverbrauches zu informieren, eröffnete Enerix im Juli 2011 das erste Kompetenz- und Beratungszentrum für erneuerbare Energien. In diesem können sich Endkunden Solarmodule und Wechselrichter aus direkter Nähe anschauen und sich zur Energieversorgung durch Photovoltaikanlagen, Energiespeichern und Steuersystemen beraten lassen.
Enerix ist heute mit 18 Franchise-Partnern im Markt vertreten.

Folgend lesen Sie ein Interview mit Peter Knuth, Geschäftsführer und Gründer von Enerix und Prof. Veronika Bellone, Bellone FRANCHISE CONSULTING und Initiantin des Greenfranchising im deutschsprachigen Raum.

V.B: Nachhaltige Entwicklung folgt der Idee, die Formen des Lebens und Wirtschaftens, des Umgangs mit der Natur und mit ihren Ressourcen sowie die sozialen Verhältnisse so zu gestalten, dass sie auf Dauer umwelt- und zugleich sozialverträglich sind. Welche Motivation hatten Sie damals bei der Gründung von Enerix und später bei der Lancierung des Franchise-Systems?

P.K: Eigentlich gab es schon den ersten Anstoss während meines Maschinenbau-Studiums. Angefacht durch die Behauptung eines Professors, dass erneuerbare Energien wenig effizient sind, ja mehr Energie verbrauchen als sie erzeugen, war für mich die Motivation, den Gegenbeweis anzutreten. Es gelang mir, nicht nur diese Aussage zu widerlegen, sondern auch die Feststellung, dass Solarenergie in Relation zum Energieaufwand das 10-fache produziere, wie zur Herstellung benötigt wird. Während meiner beruflichen Tätigkeit nach dem Studium habe ich die Branche der erneuerbaren Energie immer verfolgt. Und das nicht nur aus rein pragmatischen Gründen, sondern auch aus ideellen. Denn per Photovoltaik lässt sich eine autarke Energieversorgung für Wohneigentümer und Gewerbebetriebe erzeugen – mit dem Nebeneffekt der vermehrten Sensibilisierung zum verantwortungsvollen Umgang mit der Energie. Das hat letztendlich auch dazu geführt, sich vollkommen auf das Thema einzulassen und Enerix zu gründen. Aus dieser Haltung heraus war Franchising dann der naheliegendste Schritt, um mit Partnern zu wachsen, die ein ähnliches Verständnis haben und neben dem Unternehmertum auch die Mitverantwortung für die nachhaltige Idee teilen.

V.B: Sie haben die Photovoltaik-Branche von Beginn an erlebt. Hat sich das Verhalten Ihrer (potenziellen) Kunden in den letzten Jahren verändert?

P.K: Ja. Am Anfang waren es die Pioniere, die bereit waren, für eine neue Idee grosses Engagement zu zeigen. Freiburg war damals die Hochburg, wenn es um Veranstaltungen und Messen rund um erneuerbare Energien ging. Bezeichnend war, dass die Teilnehmenden solcher Veranstaltungen in der Regel mit dem Fahrrad kamen. Es entsprach ihrer Gesinnung, Nachhaltigkeit möglichst durchgezogen zu leben. Damals war es vielleicht eher eine „Randgruppe“. Heute sieht das Bild anders aus, sehr viel breit gefächerter. Es sind nicht mehr nur ökologisch Interessierte, sondern ebenso kostensensible Zielkunden, die aufgrund der möglichen Selbstversorgung mit Solarstrom und zusätzlicher Vergütung für den Verbrauch, zu uns kommen. Dadurch, dass wir nicht nur den reinen Vertrieb und die Installation von Solaranlagen anbieten, sondern die vollumfängliche Beratung rund um den Einsatz, Verbrauch und Ertrag, erwägen zunehmend Gewerbebetriebe eine Umstellung ihrer Energieversorgung.
Die Diskussion um Atomstrom und die Katastrophe in Fukushima haben einen zusätzlichen Ruck gegeben und veranlassen viele Wohneigentümer, über vermehrte Autonomie und Sicherheit in der Stromerzeugung und –versorgung nachzudenken und proaktiv zu handeln.

V.B: Der faire und entwicklungsfördernde Umgang mit den Mitarbeitenden und Franchise-Partnern/-Partnerinnen entwickelt sich zunehmend zu einem Wettbewerbsfaktor. Gibt es bei Enerix eine spezielle Unternehmenskultur und Anreize im Partnermarketing, die dies berücksichtigt?

P.K: Zum einen gehört sicher das Vorleben von Prinzipien als Franchise-Geber dazu und zum anderen das Einrichten eines Entfaltungsspielraums. Ich lebe den nachhaltigen Ansatz vor und bin mit „Leib und Seele“ dabei. Entwicklungsfähigkeit ist für mich eine wichtige Antriebsfeder und diese möchte ich auch für unsere Franchise-Partner ermöglichen. So können unsere Partner nach der von uns begleiteten Start- und Aufbauphase, die Wachstumsphase in ihrem Gebiet individuell intensiv gestalten. Wir geben unseren Partnern zudem Entwicklungsanreize, in dem wir ihnen bei höherer Ausschöpfung des Gebietes verschiedene Vorteile z.B. im Einkauf und dem regionalen Marketing bieten.

V.B: Gibt es neben dem zentralen ökologischen Leistungsangebot nachhaltige Projekte, die Sie mit Ihren Franchise-Partnern unterstützen?

P.K: Wir haben vor 3 Jahren damit begonnen, einen Enerix-Umweltpreis für Schulklassen auszuschreiben. So entwickeln Schüler und Schülerinnen umweltfreundliche, nachahmenswerte Projekte, wie z.B. den Energiepass, der die Aufmerksamkeit auf den Energieverbrauch lenkt und von der Klasse selbst über ein Jahr lang zur Selbstkontrolle als Pilotprojekt geführt wurde. Mittlerweile haben wir mit dieser regionalen Ausschreibung auch die Aufmerksamkeit des Bayerischen Staatsministeriums für Umwelt und Gesundheit erhalten. Unseren Partnern bieten wir diesen Wettbewerb als regionale Aktivität ebenfalls an.
Ebenso sind wir daran, ein grünes Gütesiegel zu entwickeln, womit wir unsere Kunden als Nutzer erneuerbarer Energie auszeichnen wollen.

V.B: Wie sieht Ihre Vision bezüglich des nachhaltigen Wirkens und Ihrer Expansionsplanung in Deutschland aus?

P.K: Ich möchte das Thema erneuerbare Energien weiterentwickeln, es noch ganzheitlicher und unabhängiger definieren. Das beinhaltet ergänzende Energiequellen zum Solarstrom, aber auch die Integration „intelligenter Haushaltsgeräte“, die einen optimierten Energieeinsatz und –verbrauch haben. Enerix soll in Deutschland zum Synonym für unabhängige, intelligente Energieversorgung werden. Und das möchten wir gerne in den nächsten Jahren mit gesamthaft 100 Franchise-Partnern realisieren.

V.B: Dafür wünsche ich Ihnen viel „Energie“ und Erfolg. Herzlichen Dank für das Gespräch.

Fotos: Enerix

Besuchen Sie die Enerix-Website

Peter Knuth, Geschäftsführer und Gründer von Enerix

Ein Enerix-Monteur im Einsatz

Montage von Solarpanelen

Fertig!

Das Enerix-Servicepaket

Das Kompetenz- und Beratungscenter in Nittendorf

"Du bist was du isst!"
Gesundes und kreatives Fast Food für München – mit diesem Motto begann 2007 die Erfolgsgeschichte von dean&david. Heute gibt es 19 Standorte in Deutschland, davon sind 14 von Franchise-Partnern geführt und die nächsten Eröffnungen stehen bereits vor der Tür – auch mit Blick ins benachbarte Ausland.

„Du bist was du isst!“ Mit dieser Erkenntnis hat sich das Ernährungsverhalten vor allem junger Menschen in den letzten Jahren massiv verändert. Doch eine echte, durchgängige Alternative im Fast Food Bereich, die diesem Bedürfnis Rechnung trug, gab es nicht, so der Geschäftsführer von dean&david, David Baumgartner. Nach über 2 Jahren Entwicklungsarbeit (u.a. mit Teresa Tesche von der Universität Weihenstephan) eröffnete der innovative Münchner im Szeneviertel Schwabing seine erste dean&david „Salat-Manufaktur“. Mit dem Slogan „fresh to eat“ wurde diese schnell zum neuen Fast Food Hotspot für gesunde Trend-Setter: sich u.a. seinen ganz eigenen Lieblingssalat völlig individuell und frisch zusammenzustellen, sich ohne grosse Umstände gesund und bewusst zu ernähren… und das alles in einer hochwertigen und stylischen Umgebung, das war und ist gefragt. Eine ebenso gesunde dreijährige Etablierungsphase mit Eigenbetrieben legte den Grundstein für das franchisierte Partnerschaftsmodell.

Lesen Sie unser Interview mit David Baumgartner (DB), Initiant des Geschäftskonzeptes dean&david sowie Geschäftsführer der dean&david Franchise GmbH und Prof. Veronika Bellone (VB):

V.B. Herr Baumgartner, Sie gehören mit 32 Jahren knapp der Generation der „Digital Natives“ an, also derjenigen, für die die digitale Vernetzung seit frühester Jugend zum Standard gehört. Das hat Ihre Einstellungen und Werte geprägt. Welche Bedeutung hat das Thema Nachhaltigkeit für Sie?

D.B: Das Thema Nachhaltigkeit spielt eine ganz entscheidende Rolle. Wer die Zukunft aktiv gestalten und ein erfolgreiches Geschäftsmodell etablieren möchte, muss Verantwortung für sein Tun übernehmen. Das betrifft nicht nur den Aspekt der Umweltverträglichkeit sondern bedeutet auch, in die Entwicklungspotenziale seiner Mitarbeiter zu investieren und versuchen, aktiv umfassend das eigene Geschäftsmodell verantwortlich zu entwickeln.

V.B. Und wie hat Sie der Wert Nachhaltigkeit in Ihrer Rolle als Franchise-Geber beeinflusst?

D.B: Wir haben ein Partnerschaftsmodell entwickelt, was dem Partner vor Ort die Möglichkeit gibt, sich als eigener Unternehmer in seinem lokalen und sozialen Umfeld zu entwickeln. Wir sehen uns eher als Ideengeber der ihn mit seiner Erfahrung unterstützt, ihn an die Hand nimmt bis er sich vor Ort entsprechend etabliert hat und auch das Konzept lokal anpasst... So versuchen wir auch den Eindruck einer „Kette“ zu vermeiden.

V.B: Sie wollen den Charakter einer „Kette“ vermeiden. Was stört Sie daran?

D.B: Wir sehen uns nicht wirklich als Kette, weil unsere Partner vor Ort lokal agieren, sozial engagieren und wir als Zentrale lediglich eine kleine Gebühr beziehen dafür, dass wir die Vorarbeit in punkto Konzeptentwicklung, Markenauftritt und –werte sowie CI gemacht haben und laufendes Coaching anbieten. Die klassische Kette ist für uns ein gesichtsloses Filialsystem mit irgendwelchen Investoren, die der lokalen Gemeinde nicht das zurückgeben, was sie erhalten.

V.B. dean & david versteht sich nicht nur als Innovator im Food-Angebot, sondern auch im Bereich sozialer Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden und Kooperationspartnern und –partnerinnen. Sie holen z.B. in so genannten Kompetenztreffen deren Meinungen und Ideen ein. Wie wirkt sich das auf das Franchise-System aus?

D.B: Unser Franchise-System versteht sich als Partnerschafts-Modell, das heisst es wird jedem ermöglicht, das Konzept aktiv mitzugestalten und weiterzuentwickeln. Um Trägheit hinsichtlich zukunftsweisender Entscheidungen zu vermeiden, haben wir ein stetig laufendes Vorschlagswesen und regelmässige Kompetenztreffen eingeführt. Die Motivation jedes Einzelnen am Erfolg mitzuwirken wird dadurch massgeblich gestärkt.

V.B. Wie ist die Resonanz Ihrer Kunden und Kundinnen? Wird Ihr Verantwortungsbewusstsein auf den verschiedenen Ebenen goutiert?

D.B: Unsere Kunden und Kundinnen spüren, dass hinter der Marke Persönlichkeiten stehen. Durch das authentische Auftreten und die Transparenz schaffen wir Vertrauen und das bekommen wir tagtäglich direkt vor Ort zurück.

V.B. Sie haben einmal erwähnt, dass Ihre bisherigen Franchise-Partner auf Sie zugekommen sind – Sie haben diese nicht aktiv akquiriert. Was glauben Sie, war ausschlaggebend für das Vertrauen in Ihre Franchise-Marke?

D.B: Wichtig ist vor allem, seine eigenen Ansprüche an Qualität, Frische und Nachhaltigkeit umzusetzen. Diese Ehrlichkeit ist und bleibt die wichtigste Basis für die Gästebeziehung und Ansprache von potenziellen Franchise-Partnern.

V.B. Wie haben Sie Ihre Zieldefinition der Nachhaltigkeit im Rahmen der Verantwortlichkeiten und in der Unternehmensorganisation gelöst? Gibt es ein entsprechendes Leitbild, Verhaltensregeln, einen „Nachhaltigkeits-Vorstand“?

D.B: Nachhaltigkeit ist ein Thema, das alle Unternehmensbereiche in ökologischer, ökonomischer und sozialer Hinsicht betrifft. Dementsprechend liegt es in der Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters, wie mit Ressourcen umgegangen wird. Missstände werden oft an der Basis vor Ort aufgedeckt, Aufgabe der Geschäftsführung ist es, Lösungen zu finden, um diese zu beseitigen. Dieses Wissen versuchen wir ständig mit den Partner zu teilen, so dass alle profitieren.

V.B. dean & david gehört zur Enchilada-Unternehmensgruppe, die mit über 70 erfolgreichen Objekten und einem Jahresumsatz von über 60 Mio. € führend in der deutschen Erlebnis- und Freizeitgastronomie ist. Ist ökologische, ökonomische und/oder ökologische Nachhaltigkeit ein Thema?

D.B: Nachhaltigkeit ist immer ein Zusammenspiel der verschiedenen Aspekte. Schon allein aus ökonomischer Sicht ist Nachhaltigkeit heute ein sehr bedeutendes Thema, um Ressourcenverknappung und steigenden Energiekosten entgegentreten zu können. Auch qualifizierte Mitarbeiter und Führungsnachwuchs sind aus langjähriger Erfahrung heraus nicht einfach zu finden. Deshalb wird durch ein firmeninternes Trainee- und Schulungsprogramm stark in die Zukunft der Gruppe investiert.

V.B. Worin sehen Sie Ihre (Nachhaltigkeits-)ziele mit dean & david in den nächsten Jahren?

D.B: Unsere Ziele orientieren sich stark an unseren bereits bestehenden Werten. Dazu gehört eine nachhaltige Personalentwicklung, faire Partnerschaft zu Erzeugern und Lieferanten, klare Produktherkunft, qualitativ hochwertige Produkte, verstärkter Einsatz von energieeffizienteren Küchengeräten und umweltschonenden Reinigungsmitteln, Abnahme von Ökostrom und Verwendung nachhaltiger Verpackungslösungen.
Da wir immer mehr spüren, dass entsprechende Lösungen am Markt fehlen, werden wir in Zukunft verstärkt auch den Entwicklungspart dabei übernehmen.

V.B. Herzlichen Dank für die interessanten Ausführungen. Dann wünsche ich Ihnen viele spannende Impulse für Ihre Entwicklungsarbeit und weiterhin viel Erfolg.

Fotos: Archiv dean&david

Ein Besuch bei dean&david lohnt sich...

David Baumgartner, Geschäftsführer dean&david Franchise GmbH

Standort Hamburg

Hamburg

Durchgezogen stylish

Innen ...

... und aussen

Green Franchising bei McDonald's
McDonald’s ist mit mehr als 32.737 Restaurants in 117 Ländern das weltweit führende Unternehmen der Systemgastronomie. Am 15. April 1955 begann die Erfolgsgeschichte: Der Unternehmensgründer Ray Kroc eröffnete nach dem Konzept der Brüder Richard und Maurice McDonald das erste McDonald’s Restaurant in Des Plaines, Illinois. Bereits im folgenden Jahr vergab Ray Kroc acht neue Restaurants an Franchise-Nehmer. Aus dem innovativen Einzelunternehmen wurde eine starke und dynamische Unternehmergemeinschaft.

Innerhalb von McDonald’s Europe steht die McDonald’s Deutschland Inc., Zweigniederlassung München, für einen der wichtigsten und umsatzstärksten Märkte und feiert im Jahr 2011 ihren 40. Geburtstag. Das erste McDonald’s Restaurant in Deutschland eröffnete am 4. Dezember 1971 im Münchner Stadtteil Giesing. 1975 vergab McDonald’s die erste Franchise in Deutschland. Heute werden rund 80 Prozent der deutschlandweit 1.386 Restaurants als Franchise-Betriebe geführt. Im Jahr 2010 erwirtschaftete McDonald’s Deutschland gemeinsam mit seinen Franchise-Nehmern erstmals einen Umsatz von mehr als drei Milliarden Euro und ist damit Marktführer der Gastronomie in Deutschland.
Lesen Sie unser Interview mit Frau Dietlind Freiberg (DF), Director Corporate Responsibility, McDonald’s Deutschland Inc. und Frau Prof. Veronika Bellone (VB), Bellone FRANCHISE CONSULTING, Zug.

VB: McDonald’s Deutschland hat in diesem Jahr den ersten Nachhaltigkeitsbericht mit Zielsetzungen in vier Bereichen vorgelegt: „Produktverantwortung“, „Ökologischer Fussabdruck“, „Attraktiver Arbeitgeber“ und „Marke im Dialog“. Welche Beweggründe hatte McDonald’s, sich diese Massstäbe zu setzen?

DF: Die vier von Ihnen genannten Bereiche dienen vor allem dazu, die vielen Aspekte der Nachhaltigkeit bei McDonald’s zu strukturieren und aufzuzeigen, welchem Bereich der Wertschöpfungskette sie zuzuordnen sind. Ökologie in der Landwirtschaft oder auch ein hervorragender Service im Restaurant gehören zur Nachhaltigkeit dazu, aber es sind ganz unterschiedliche Akteure, die an diesen Stellen ihren Beitrag leisten. Aus diesem Grund gibt es differenzierte Zielsetzungen in den jeweiligen Handlungsfeldern. Und Ziele sind notwendig, um dem Thema insgesamt eine Richtung zu geben und natürlich auch, um unsere Leistung daran zu messen.

VB: Können Sie uns einen kurzen Überblick über Ihre Strategie, Zielsetzungen, Gewichtungen und Schwerpunktthemen geben?

DF: Ein wichtiger Teil der Strategie ist es, sich mittels Szenarien vor Augen zu führen, welche regionalen, aber auch globalen Entwicklungen unser Geschäft in der nächsten Dekade beeinflussen werden. Ökologische und gesellschaftliche Faktoren nehmen heute bei der Entwicklung solcher Zukunftsszenarien einen sehr großen Stellenwert ein. Daher schließen unsere Zielsetzungen für erfolgreiches Wirtschaften auch ökologische und soziale Kriterien mit ein. Beispiele sind das Ziel, unsere Restaurants ab 2014 ausschließlich mit Energie aus regenerativen Quellen zu betreiben und so einen Beitrag zum Klimaschutz zu leisten oder auch die Bereitstellung guter Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für unsere mehr als 60.000 Mitarbeiter – mit Sicherheit ein Zukunftsfaktor von Gewicht.

VB: Wie kommunizieren Sie Ihre Ziele und Aktivitäten im Nachhaltigkeitsbereich? Mussten spezielle organisatorische und budgetäre Voraussetzungen geschaffen werden, um mit den Mitarbeitenden, Partner/innen sowie Kunden und Kundinnen in Dialog zu treten?

DF: Der erste Nachhaltigkeitsbericht von McDonald’s Deutschland, den wir im Juni 2011 veröffentlicht haben, ist für die Kommunikation eine wichtige Basis. Hier haben wir unsere Zielsetzungen in Form einer übersichtlichen Roadmap zusammengefasst. Zugleich haben wir eine neue Webseite zu Nachhaltigkeit bei McDonald’s gelauncht: www.mcdonalds.de/verantwortung. Nun treten wir mit internen und externen Gruppen in Dialog, beispielsweise sprechen wir über interne Medien unsere Mitarbeiter an, in den Restaurants wird bald eine neue Broschüre der Gästeinformation dienen. Wir führen aber auch direkte Gespräche mit unseren Stakeholdern, zum Beispiel, wenn es um ganz bestimmte Themen geht, die mit Nachhaltigkeit in Verbindung stehen.

VB: Wie reagieren Ihre Dialog-Zielgruppen auf Ihr nachhaltiges Engagement? Gibt es zielgruppenspezifische Wahrnehmungs- und Verhaltensunterschiede?

DF: Es gibt sie durchaus, unter anderem weil an McDonald’s so viele verschiedene Menschen und Gruppen aus ganz unterschiedlichen Gründen ein Interesse haben. Eine Nichtregierungsorganisation aus dem Umweltbereich interessiert zum Beispiel, welche Ziele wir im Energie- oder Verpackungsbereich haben, während unseren Gästen die Qualität und die Sicherheit unserer Produkte außerordentlich wichtig sind. Insgesamt ist unsere Nachhaltigkeitsinitiative sehr positiv aufgenommen worden.

VB: Mit welchem Prozedere werden bei McDonald’s die Nachhaltigkeitsaktivitäten auf Multiplizierbarkeit im System überprüft werden?

DF: Die einzelnen Maßnahmen auf ihre Skalierbarkeit im System hin zu überprüfen, ist von Bedeutung für die Qualität unseres Nachhaltigkeitsmanagements. Maßnahmen, die an sich zwar gut, aber schwierig im System zu übertragen sind, werden wenig wirken. Daher sind solche vorzuziehen, die nicht nur gut, sondern auch systemweit anwendbar sind. Über Pilotprojekte bzw. –restaurants lässt sich sehr schnell herausfinden, was multiplizierbar ist. Eine weiteres Qualitätskriterium für eine Maßnahme ist natürlich auch ihr Effekt: Was bewirkt sie, und wenn ja, wie viel? So lassen sich nicht nur über die Multiplizierbarkeit, sondern auch über die Effektivität Nachhaltigkeitsaktivitäten sehr gut klassifizieren.

VB: Wie wird das Nachhaltigkeitsthema in die Franchise-Struktur übertragen? Gibt es einen „Nachhaltigkeits-Beirat“, „Nachhaltigkeits-Manager/innen“, „-Controller/innen“ und/oder „Nachhaltigkeits-Partnerbetreuer/innen“?

DF: Es gibt über die bestehenden internen Gremien der Franchise-Nehmer einen kontinuierlichen Informationsfluss. Durch Fachbereiche werden einzelne Themen gemeinsam mit den Franchise-Nehmern vertieft, wie zum Beispiel der sparsame Umgang mit Energie in den Restaurants.

VB: Wie schätzen Sie die Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit für Ihre Branche allgemein und McDonald’s im Besonderen in den nächsten 5-10 Jahren ein?

DF: Aus meiner Sicht wird die Debatte um Konsumgewohnheiten in den industrialisierten Ländern zunehmen. Insofern wird insbesondere der effiziente Umgang mit Ressourcen ein wichtiges Thema sein. Nachhaltigkeit wird von einem Nischenthema mehr und mehr zu einem integralen Bestandteil der Geschäftstätigkeit auch in unserer Branche werden. Das bedeutet auch, dass mehr Nachhaltigkeit für alle erschwinglich sein sollte – sicher eine der größeren Herausforderungen.

VB: Frau Dietlind Freiberg, vielen Dank für Ihre Informationen zum Nachhaltigkeits-Engagement von McDonald`s, die Sie uns im Rahmen dieses Interviews freundlicherweise gegeben haben.

Fotos: Archiv McDonald's
Bildlegenden: McDonald's Foto-Archiv und Corporate Responsibility Report 2010

McDonald's Solar-Dach

Dietlind Freiberg, Director Corporate Responsibility, McDonald's Deutschland Inc.

McDonald's Deutschland setzt beim Bau energieeffizienter Restaurants auf die Zusammenarbeit mit der Forschung und den Dialog mit anderen Unternehmen.

Erste Flagship-Farm in Schellerten (D). Das Konzept der Flagship-Farmen wurde von McDonald's Europe in Zusammenarbeit mit der Food Animal Initiative entwickelt.

McDonald's Anti-Littering-Tablettset

Die McDonald's Kinderhilfe Stiftung unterstützt seit 1987 in Deutschland schwerkranke Kinder und deren Eltern - etwa durch den Bau und Betrieb von Ronald McDonald's Häusern in der Nähe von Spezialkliniken.

Die McDonald's Franchise-Partner/innen unterstützen die Kinderhilfe-Stiftung durch jährliche Spendenaktionen und feste, umsatzabhängige Spenden.

„Für eine grüne Zukunft unserer Erde“ (Fondation Yves Rocher)
Yves Rocher hat bereits eine über 50jährige Erfahrung in wirkungsvoller Pflanzenkosmetik und war die erste europäische Kosmetik-Kette mit Schönheitsfachgeschäften, worunter zahlreiche von Franchise-Partnerinnen geführt werden. Die Pflanzenwelt ist für Yves Rocher Inspirationsquelle für alle drei Ebenen der Nachhaltigkeit. So möchten wir in diesem Interview mit der Leiterin Öffentlichkeitsarbeit Sabine Fesenmayr und Prof. Veronika Bellone neben der ökologischen Nachhaltigkeit auch auf das vielfältige soziale Engagement eingehen, das letztendlich auch zur ökonomischen Nachhaltigkeit beiträgt. Yves Rocher hat derzeit weltweit 1’600 Standorte.

VB: Haben sich die Ansprüche der Verbraucher/innen in Bezug auf Kosmetik heute verändert?

SF: Die Verbraucherinnen heutzutage kaufen sehr bewusst. Sie informieren sich und vergleichen. Sie wollen wissen woher die Pflanzen stammen, deren Extrakte in ihrer Kosmetik eingesetzt werden. Und sie wollen wissen wie sich die Produkte zusammensetzen und ob sie ökologisch, sozialverträglich und nachhaltig produziert wurden. Heutzutage haben wir es mit einer selbstbewussten Käuferstruktur zu tun.

VB: Yves Rocher hat Nachhaltigkeit als Unternehmensziel verankert. Können Sie uns etwas darüber sagen, von wem der Impuls dafür ausging?

SF: Monsieur Yves Rocher hat im Jahre 1959 in der Bretagne sein erstes Produkt auf Basis von Pflanzen entwickelt. Er war seinerzeit absoluter Vorreiter und setzte lange vor anderen Kosmetikmarken auf Pflanzen. Schon früh hatte er ein Bewusstsein für die Zusammenhänge der Pflanzenwelt und hielt sie für schützenswert. Es gibt ein Zitat von Yves Rocher, das heißt: „Es ist unsere Pflicht gegenüber unseren Kindern, Enkeln und den zukünftigen Generationen, die Erde so zu hinterlassen, wie wir sie vorgefunden haben.“
Im Jahre 1991 institutionalisierte sein Sohn Jacques Rocher das ohnehin in der Unternehmensgruppe gelebte Umweltbewusstsein und gründete die unternehmenseigene Umweltstiftung „Fondation Yves Rocher“. In jener Zeit wurde das Thema Nachhaltigkeit auch innerhalb der Yves Rocher-Gruppe auf Managementebene etabliert.

VB: Wie hat Yves Rocher die Zieldefinition „Nachhaltigkeit“ im Rahmen der Verantwortlichkeiten und in der Unternehmensorganisation gelöst? Gibt es eine Art „Nachhaltigkeits-Vorstand“, eine/n „Nachhaltigkeits-Partnerbetreuer/in“, „-Manager/in“ und „-Controller/in“?
Über die Stiftung „Fondation Yves Rocher“ betreibt das Unternehmen Yves Rocher Umweltschutz weltweit in über 50 Ländern und setzt sich in zahlreichen Projekten für Nachhaltigkeit und die Erhaltung und den Schutz der Natur ein.

SF: Auf Gruppen-Ebene selbst gibt es eine Generaldirektion Nachhaltige Entwicklung und dann entsprechend Länder-Verantwortliche. Ich selbst bin für diesen Bereich – bei uns heißt es Developement Durable – für die Länder Deutschland, Österreich, Schweiz zuständig.

VB: Yves Rocher setzt auf soziale, ökologische und gesellschaftliche Nachhaltigkeit. Wie hoch ist Ihr Marketingbudget für nachhaltige Projekte? Und worin sehen Sie für Yves Rocher
einen Return on Investment?

SF: Zahlen möchte ich in diesem Zusammenhang nicht nennen, jedoch kann ich Ihnen sagen, dass unser Engagement im Bereich Nachhaltigkeit alle Unternehmensbereiche umfasst. Yves Rocher hält vom Anbau der pflanzlichen Rohstoffe über die Produktion der Kosmetik bis hin zum Vertrieb alles in einer Hand. So ist Yves Rocher in der Lage, den gesamten Lebenszyklus seiner Produkte zu steuern und kann die Auswirkungen auf die Natur und Umwelt durch eine ökologische Ausrichtung beeinflussen. Die Marke Yves Rocher schützt die Natur in ihrem Tun und Handeln, das heißt Yves Rocher nutzt den Reichtum der Pflanzenwelt, ohne sie auszubeuten. So ist es für die Marke Yves Rocher eine Selbstverständlichkeit, dass keine vom Aussterben bedrohte Pflanzenart verwendet wird. Diese strengen Richtlinien hat Yves Rocher in einer eigenen Pflanzen-Charta definiert.
Auch die von Yves Rocher eingesetzten Verpackungsmaterialien und Umkartons basieren auf dem Prinzip „reduzieren, recyceln, wiederverwenden“. Der Verzicht auf Umverpackungen und das Ersetzen der Beipackzettel durch bedruckte Packungsrückseiten sind weitere konkrete Beispiele für dieses Umweltengagement. Auch verzichten wir komplett auf Plastiktüten und setzen auf wiederverwendbare Shopping-Taschen in den Yves Rocher-Geschäften. Dadurch werden 200 Tonnen Kunststoff pro Jahr eingespart.
Übrigens: haben Sie gewusst, dass es bei Yves Rocher bereits seit 1993 Nachfüllpackungen gibt, die 75 % weniger Verpackung gegenüber dem Originalflacon bedeuten. Insgesamt verkauft Yves Rocher jedes Jahr 2,8 Millionen Nachfüllpackungen weltweit.
An diesen Beispielen sehen Sie die Ganzheitlichkeit unserer Strategie der Nachhaltigkeit.

VB: Nachhaltige Entwicklung folgt der Idee, die Formen des Lebens und Wirtschaftens, des Umgangs mit der Natur und mit ihren Ressourcen sowie die sozialen Verhältnisse so zu gestalten, dass sie auf Dauer umwelt- und zugleich sozialverträglich sind. Yves Rocher hat diverse Initiativen ins Lebens gerufen wie z.B. „Plant for the planet“ und den Umweltpreis „Trophée de femmes“. Damit bindet Yves Rocher in einzigartiger Weise diese Initiativen an die Markenwerte an. Können Sie uns etwas über Ihre Wertekultur bei Yves Rocher sagen und das internationale Engagement von Frauen für die Umwelt, die Sie mit Ihrem Preis unter anderem ehren.

SF: So hat sich die Fondation Yves Rocher verpflichtet bis 2015 weltweit 50 Millionen Bäume zu pflanzen. Damit unterstützt die Fondation Yves Rocher die Aktion „Plant for the planet“ der Vereinten Nationen, deren Patin die Friedensnobelpreisträgerin Wangarii Mathaii ist. Yves Rocher hat sich verpflichtet, diese weltweite Wiederaufforstungs-Kampagne zu unterstützen, um durch die Pflanzung von 50 Millionen Bäumen, dem Klimawandel aktiv entgegenwirken. Für diese Wiederaufforstungsaktion setzt Yves Rocher Non-Profit Organisationen ein und zwar primär dort, wo es laut Experten für das Weltklima am Sinnvollsten erscheint: in Indien, Madagaskar, Senegal, Burkina Faso und Brasilien. So wurden durch Yves Rocher bereits über 14 Millionen Bäume gepflanzt.
Übrigens geben wir jedem die Chance sich daran zu beteiligen, durch den Kauf eines Green-Charity-Produktes. Für jedes gekaufte Produkt lässt Yves Rocher im Rahmen der Aktion „Plant for the Planet“ einen Baum pflanzen.
Ein weiteres großes Projekt der Fondation Yves Rocher ist der Umweltpreis „Trophée de femmes“. Das heißt, wenn sich Frauen für die Natur einsetzen, stehen wir ihnen zur Seite. Denn der Umweltpreis ehrt Frauen, die tagtäglich Großes für den Umweltschutz leisten. Bisher haben wir weltweit 285 Frauen aus 15 Ländern mit dem Umweltpreis „Trophée de femmes“ ausgezeichnet.

VB: Wie reagieren Ihre Kundinnen auf Ihr nachhaltiges Engagement? Und gibt es zielgruppenspezifische Wahrnehmungsunterschiede?

SF: Nachhaltiges Engagement ist meiner Meinung nach heutzutage für Firmen ein echter Wettbewerbsvorteil. Allem voran suchen unsere Kundinnen natürlich eine qualitativ hochwertige, pflanzliche Kosmetik zu einem fairen Preis-Leistungsverhältnis. Jedoch bestätigt sich bei Kundenbefragungen immer wieder, dass der Yves Rocher-Kundin Nachhaltigkeit und grüne Werte sehr wichtig sind und eine Rolle in der Kaufentscheidung spielen.

VB: Der faire Umgang mit den eigenen Mitarbeitenden ist heute leider nicht selbstverständlich. Er entwickelt sich zu einem Wettbewerbsfaktor im Bewerbermarkt. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine spezielle Mitarbeiterkultur, die auch in den Franchisepartner-Betrieben gelebt wird?

SF: Die Unternehmenskultur bei Yves Rocher ist geprägt von gegenseitigem Respekt, Respekt vor Mensch und Natur gleichermaßen. Dies ist einer der grundlegendsten Werte der Yves Rocher-Gruppe, der sich in der Mitarbeiterkultur auf allen Ebenen, auch in unseren Franchisepartner-Geschäften wiederspiegelt. Wir begünstigen die Entfaltung jedes Einzelnen, bieten Entwicklungsmöglichkeiten in einer Umgebung, die Eigenverantwortung fördert.

VB: Welche Nachhaltigkeitsziele hat Yves Rocher für die kommenden Jahre und welche Massnahmen sind geplant?

SF: Unsere Nachhaltigkeitsziele sind hoch gesteckt. Bis 2015 werden wir weltweit 50 Millionen Bäume pflanzen. Wir binden Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten ebenso in den Nachhaltigkeitsgedanken mit ein. Denn unsere Zukunft, die unserer Kinder und unseres Planeten ist für uns ein permanentes Anliegen. Und auch unser künftiges unternehmerisches Tun und Handeln basiert auf einer konsequenten Strategie der Nachhaltigkeit, zu der wir uns die kommenden Jahre verstärkt verpflichten.

Mehr Infos zum Umweltpreis „Trophée de femmes 2011/12“ gibt es unter:

Sabine Fesenmayr, Leiterin Öffentlichkeitsarbeit

Das Yves Rocher Schönheits-Atelier im neuen Outfit

Die Yves Rocher Welt

Ein Hauch Vanille

Die Preisträgerinnen des Umweltpreises Trophée de femmes 2011 in der Schweiz von links (1. Preis Fr. Schwendimann, 2. Preis Fr. Weibel, 3. Preis Fr. Meier-Kuepfer - rechts aussen Sabine Fesenmayr)

Ein Feuerwerk an Ideen!
Im Rahmen unserer Greenfranchising-Initiative stellen wir Ihnen diesmal ein Interview mit Prof. Veronika Bellone und Jürgen Dawo, CEO von Town&Country vor, das sehr intensiv in der Durchführung war. Intensiv, weil ein Gespräch mit Jürgen Dawo einem Feuerwerk gleichkommt. Die Worte, Gedanken und Ideen sprudelten nur so aus ihm heraus.

VB: Herr Dawo, wie definieren Sie den Begriff Nachhaltigkeit?

JD: Nachhaltigkeit begründet sich für mich nicht nur im ökologischen Sinne, sondern betrachtet ein ganzheitliches Prinzip. Es steht für mich als ein „gutes Miteinander“ über allem. Nachhaltigkeit ist für mich kein künstliches Konstrukt, sondern eine Lebenseinstellung. Ich kann mich daran freuen, wenn aus Ideen handfeste Projekte entstehen. Davon zeugt sicher unsere Erfolgsstory als Franchise-Unternehmen. Davon zeugen aber auch unsere diversen Aktivitäten im sozialen und ökologischen Bereich. Mit offenem Blick und Herzen durch’s Leben gehen, ermöglicht nicht nur Erfolg, sondern auch das Erkennen, wo man etwas Positives bewirken kann.

VB: Wie haben Sie diesen Geist in Ihr Franchise-Unternehmen eingebracht – welche Strategie wird Ihrer generellen Zielsetzung des nachhaltigen Wirkens gerecht?

JD: In der EKS®, der Engpass-Konzentrierten Strategie habe ich die Prinzipien gefunden, die meiner Einstellung gerecht werden. Erfolg und Wachstum sind möglich durch die stetige Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen, ohne dabei die Konzentration auf die eigenen Stärken aus den Augen zu verlieren. Das ist natürlich eine vereinfachte Zusammenfassung der Erfolgsprinzipien der EKS®. Aber letztendlich geht es darum, durch eine „Rund-um-Sicht“ die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden, Mitarbeitenden, Kooperationspartner/innen sowie des wirtschaftlichen und ökologischen Umfeldes wahrzunehmen und mit den eigenen Fähigkeiten optimal in Einklang zu bringen. Das setzt nachhaltiges Denken voraus.

VB: Welche Kernthemen sind für Sie ausschlaggebend, um auf der ökologischen Ebene nachhaltig zu wirken?

JD: Wenn Sie so wollen, dann nehmen wir mit jedem Hausbau Lebensraum weg. Lebensraum von Tieren und Pflanzen. Dem begegnen wir einerseits mit unserem Angebot an Häusern, die nicht nur energiesparend sind, sondern auch auf kleiner Grundfläche aufbauen. Andererseits denken wir an den gesamten Kreislauf des Hauses, vom Erdaushub für das Bauvorhaben, wo wertvoller Mutterboden zur Weiterverwendung regionalen Abnehmern zur Verfügung gestellt wird, über nachhaltige Baustoffe und recyclebare Fenster wie Türen bis hin zur fachgerechten Entsorgung von Baustoffen. Als direkte Massnahme für einen ökologischen Ausgleich ist im Kaufpreis eines jeden Town & Country-Energiesparhauses ein Betrag von Euro 200.- enthalten, der in Nachhaltigkeits- und Umweltprojekte investiert wird. Allem voran unterstützen wir damit derzeit das Projekt „Wir sind Wald“, das sehr eindrücklich den hohen Nutz- und Schutzwert von Wäldern als Naherholungsgebiet und wichtigen Regulator des ökologischen Gleichgewichts aufzeigt (www.wir-sind-wald.de).

Es gäbe noch viel mehr zu erzählen von Themen, denen wir uns mit diversen Engagements verpflichten oder zu dem meine Frau und ich einen besonderen Zugang haben, wie z.B. dem Nationalpark Hainich in Thüringen, der uns sehr am Herzen liegt (www.nationalpark-hainich.de). Er besticht nicht nur durch seine Natur und Artenvielfalt, sondern auch durch einen Skulpturenpark und liebevoll angelegte Wanderwege. Wichtige Kulturgüter, die es für unsere Kinder zu erhalten gilt.

VB: Und wenn Sie Ihr Engagement in die „EKS®-Sprache“ übersetzen.

JD: Unseren Kunden und Kundinnen bieten wir von Beginn an die Sicherheit, sich für ihre zukünftige „Wohnzeit“ gut beraten zu wissen. Das fängt bereits vor dem ersten Spatenstich mit einer soliden Überprüfung der Baufinanzierung an und geht bis zum sprichwörtlichen „Airbag“, der sie in Form einer R+V-Bürgschaft vor Nachfinanzierungen schützt. Gleichzeitig sensibilisieren wir auf das Thema Ökobilanz und bilden gemeinsam mit unseren Franchise-Partnern eine Wertekultur, die weit über das rein ökonomische Prinzip hinausgeht. Das drückt sich zum Beispiel auch in unserer 2009 gegründeten Town & Country Stiftung aus, die Menschen unterstützt, die unverschuldet in Not geraten sind. Jede(r) Franchise-Partner/in verpflichtet sich mit festgelegten Geldbeiträgen für die Stiftung. Wir konnten bereits in sieben Fällen finanziell wie beratend zur Seite stehen.
Alles in allem verstehen wir uns als Netzwerk, wo Geben und Nehmen unter grösstmöglicher Berücksichtigung verschiedenster Bedürfnisse stattfindet – das fasst es wohl gut zusammen.

VB: Sie unterstützen zudem noch diverse Kinderhilfsprojekte wie z.B. die Ronald McDonald-Häuser, Kinder-Sportmannschaften und mehr. Als Vollblutunternehmer sprühen Sie vor Energie und Ideen. Überfordern Sie damit manchmal Ihre Franchise-Partner/innen?

JD: Strategie-Foren, Querdenker-Kongresse, Franchise- und Unternehmer-Tagungen und vieles mehr gehören für mich zur Inspirationsquelle. Und nachhaltig kann nur sein, wer sich mit den vielfältigen Konsequenzen seines Tuns in Wechselwirkung mit der Umwelt und dem sozialen Umfeld auseinandersetzt. „Denken in Konsequenzen“ haben Sie selbst in Ihrem „Praxisbuch Franchising“ als 6. Franchise-Wahrheit deklariert.

Wer so denkt und handelt sucht auch adäquate Franchise-Partner/innen, die offen sind und wertschätzend. So haben wir unser Partnermarketing aufgebaut. Von der Selektion der Partner/innen bis hin zum stetigen Austausch. Gerade was die Weiterentwicklung anbelangt, da führen wir 3 x im Jahr eine so genannte Innovationsschmiede mit unseren Franchise-Nehmern und –Nehmerinnen durch. Ein internes Wiki sorgt parallel dafür, dass Ideen der Partner/innen einen Platz bekommen und auch gleich von allen Teilnehmenden geprüft und auf Effizienz und Machbarkeit bewertet werden.
Natürlich gibt es auch Skeptiker, die bei Neuerungen im System erst einmal zurückhaltend sind. Aber gut die Hälfte der Partner/innen ist in der Regel sofort dabei.

VB: Was würden Sie Franchise-Gebern und –Geberinnen, die ihren nachhaltigen Blick noch öffnen können, empfehlen?

JD: Sich in der Region umschauen. Da gibt es oft genug kleine und grosse Projekte, die viel bewirken können. Ich würde bei den Kindern anfangen, denn sie sind unsere Zukunft und ihnen überlassen wir unser geistiges und materielles Erbe.
Das kann ein Schulgarten sein, den man sowohl finanziell unterstützen wie tatkräftig anlegen kann. Zum Beispiel als gemeinsames Erlebnis mit den Franchise-Partnern und der zu unterstützenden Schule. Kinder-Sportclubs initiieren oder fördern. Begrünungskonzepte mittels Patenschaften realisieren und dabei wichtige Meinungsbildner einbinden, die auch für das eigene Unternehmen einen Erfolgsfaktor darstellen. Denn es darf bei alledem nicht vergessen werden, dass der eigene Erfolg einen befähigt andere zu unterstützen und zu inspirieren und für eine Kooperation zu begeistern.

VB: Herr Dawo, vielen Dank für das wahrhaft beflügelnde Interview. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Freude und Tatendrang bei Ihren vielfältigen Unternehmungen.

Fotos: Archiv Town & Country

Jürgen Dawo, Firmengründer und Franchise-Geber von Town & Country

Impression Nationalpark Hainich

Nationalpark Hainich - natürlich gewachsen!

Nationalpark Hainich - Blumenteppich

Der Skulpturenpark Hainich

Town & Country unterstützt die Ronald McDonald-Häuser

Von den Grossen lernen.
Die Migros ist in der Schweiz als grösster Detailhändler sehr bekannt und als starke Marke profiliert. Darüber hinaus aber auch aufgrund des umfangreichen gesellschaftlichen Engagements. Seit 1957 übernimmt die Migros auf freiwilliger Basis auch monetär nachhaltig Verantwortung in den Bereichen Kultur, Bildung und Soziales.
In Deutschland weiss man davon im Allgemeinen wenig. Umso mehr freut uns, dass Sie, nach Ihrer Auszeichnung „Responsible Retailer of the Year 2009“ am 28. Oktober 2010 in Berlin, mit dem Preis „Kulturinvestor des Jahres“ ausgezeichnet wurden. An dieser Stelle nochmals herzlichen Glückwunsch und vielen Dank, dass Sie uns für dieses Interview zur Verfügung stehen.

TM: Können Sie unseren Lesern im gesamten deutschsprachigen Raum kurz erläutern, wie es zu diesem langfristigen Engagement und zur Festschreibung dieses Nachhaltigkeitsgedankens als Migros-Unternehmensziel kam, wie es genau formuliert und organisatorisch verankert ist?

HG: Die Migros ist nicht nur der größte Einzelhändler und private Arbeitgeber der Schweiz, sondern auch einer der namhaftesten privaten Förderer in den Bereichen Kultur Gesellschaft, Bildung, Freizeit und Wirtschaft. Das von dem Migros-Begründer Gottlieb Duttweiler initiierte „Kulturprozent“ wird auf der Grundlage des Umsatzes berechnet und ist neben dem kommerziellen Erfolg gleichberechtigtes Unternehmensziel.

Das Migros-Kulturprozent ist seit 1957 in den Statuten des Unternehmens verankert. Über 2 Milliarden Euro wurden bisher in Institutionen und Projekte investiert. Mit dem Migros-Kulturprozent wird der breiten Bevölkerung der Zugang zu Bildung, kulturellen und sozialen Angeboten ermöglicht.

TM: Wie hoch ist Ihr jährliches nationales Budget, das Sie unter dem Stichwort „Kulturprozent“ zur Verfügung haben und wie binden Sie, als Migros-Genossenschafts-Bund, die einzelnen regionalen Genossenschaften ein?

HG: Das jährliche nationale Budget des gesamten Migros-Kulturprozent beläuft sich auf rund 90 Millionen Euro.
Gesamtschweizerisch ausgerichtet, realisiert die für Kulturförderung zuständige Direktion Kultur und Soziales eigene Projekte mit nationaler Relevanz und unterstützt Projekte mit Finanzierungsbeiträgen. Der künstlerische Nachwuchs wird mit Talentwettbewerben gefördert.
In folgenden Bereichen ist die Direktion Kultur und Soziales tätig: Darstellende Künste und Literatur, Kunst, Musik, Pop und Neue Medien, Soziales, Finanzierungsbeiträge und Talentwettbewerbe. Die zehn regionalen Genossenschaften der Migros fördern regionale Kulturprojekte.

Die kulturellen Aktivitäten des Migros-Kulturprozent tragen sowohl den nationalen wie auch den regionalen Bedürfnissen der Schweizer Künstler und des Publikums Rechnung.

TM: Welche Projekte, in welchen Bereichen profitieren von dem „Kulturprozent“ und wie verteilen Sie Ihre Budgets?

HG: Das Migros-Kulturprozent unterstützt einerseits kulturelle Projekte mit Finanzierungsbeiträgen. Diese Förderung trägt den Bedürfnissen der Kulturschaffenden Rechnung und zeichnet sich aus durch eigenständige, bedarfs- und wirkungsorientierte Fördermassnahmen. Dabei werden die kulturelle und soziale Vielfalt sowie die Bedürfnisse der verschiedenen Regionen und Bevölkerungsgruppen ebenso berücksichtigt wie innovative Projekte. Das Migros-Kulturprozent spricht Beiträge für Projekte in der Schweiz (Anmerkung der Redaktion: schweizerisch für unterstützt...)
Geförderte Sparten: Kunst, Comic, Heimatschutz- Denkmalpflege, Kinder- und Jugendtheater, Kleinkunst, kulturelle Institutionen und Projekte, Literatur, Musik, Neue Medien, Theater, Tanz und spartenübergreifende Projekte. www.kulturprozent.ch/

TM: Wie ermitteln Sie „Kulturprozent“- würdige eigene und fremde Projekte und wie langfristig planen Sie voraus?

HG: Wir verfügen in unserer Direktion über ein Intendanzmodell und realisieren eigene Projekte von der Idee bis zur Umsetzung, vom Engagement der Compagnien bei unserem Tanzfestival Steps bis hin zum Ticketing. Bei unseren Migros-Kulturprozent-Classics haben wir eine Planungszeit von ca. 2 bis 3 Jahren. Das heisst, dass unser Programm für die Saison 2012/13 bereits heute schon fest steht. Ziel unserer eigenen Projekte ist es, in der Schweizer Kulturlandschaft Lücken zu schliessen und Impulse zu geben.

TM: Gibt es eine Art „Kulturprozent“-Controlling und worin sehen Sie Ihren „Return on Investment“?

HG: Alle unsere Aktivitäten messen wir in Bezug auf Innovation, Partizipation und ihre gesellschaftliche Relevanz. Unsere Projekte schaffen – sozusagen als positiver Nebeneffekt - Goodwill für die Migros.

TM: Wie wirkt Ihr gesellschaftsrelevantes Engagement nach innen, auf Ihre Mitarbeitenden und wie kommunizieren Sie ihnen gegenüber Ihre Aktivitäten?

HG: Die Direktion Kultur und Soziales ist eine Organisationseinheit des Migros-Genossenschafts-Bundes: wir sind in regelmässigem Kontakt zu den Mitarbeitenden die es schätzen, dass ihre Arbeitgeberin in hohem Masse soziale und kulturelle Verantwortung wahrnimmt. Die Mitarbeitenden des Migros-Genossenschafts-Bundes können von Spezialangeboten profitieren. So organisieren wir z.B. spezielle Mitarbeiter-Führungen im migros museum für Gegenwartskunst oder offerieren Tickets für die Kleinkunstbühne „IM HOCHHAUS“.

TM: Welchen Tipp können Sie Franchise-Unternehmen geben, die über die eigene Partner-Organisation gesellschaftliches Engagement und damit verbundene Werte schnell und nachhaltig etablieren können?

HG: Kulturförderung erzielt ihre Wirkung, wenn sie langfristig und konsequent ausgerichtet ist. In diesem Sinne erachte ich es als wichtig, nicht nur Fördergelder zu verteilen, sondern ein Konzept für ein nachhaltiges Engagement zu entwickeln.

Frau Graber, herzlichen Dank für das Gespräch.

Hedy Graber, Leiterin Direktion Kultur und Soziales, Migros-Genossenschafts-Bund, Zürich

Submarke der MIGROS

Nachhaltig Wirtschaften - der neue demokratische Trend.
Greenfranchising ist kein Privileg der grossen, etablierten Franchise-Systeme. Nachhaltiges Wirtschaften ist nicht an die Unternehmensgrösse gebunden. Ausschlaggebend ist vielmehr die Motivation, im Sinne der Gesellschaft zu handeln. Wir wollen in unserer Greenfranchising-Rubrik kreative, nachhaltige Ansätze vom Newcomer bis zum Global Player vorstellen, um Impulse zu geben. Impulse, die Überlegungen zum Innovieren des eigenen Angebotes oder der strategischen Ausrichtung initiieren.

Bei BioZell® handelt es sich um einen Newcomer im Handwerksbereich. Das Unternehmen wurde im November 2009 von Mario D’Amico und Nico Sontheimer in Neu-Ulm gegründet und zählt heute bereits 26 Partner zum System. Im Zentrum des Geschäftskonzeptes steht eine ökologische Oberflächenbeschichtung, die für die Rauminnengestaltung genutzt wird. Die Beschichtung wird mittels Kompressionsverfahren direkt auf die Wand aufgetragen. Durch die besondere Technik des Auftragens und der Beschichtung fast aller Oberflächen wird Raum für Kreativität und Individualität geboten.
Entsprechend der Verarbeitung von Zellulose, Quarz und Holzfaser entsteht ein 100% ökologisches Material, dass verschiedene Strukturbilder ermöglicht.

Lesen Sie im folgenden Interview von Frau Prof. Bellone mit Mario D´Amico, einem der beiden Unternehmensgründer, mehr über die Ambitionen und Inhalte des Lizenz-Systems.

VB: Sie bieten für den Wohnbereich ein neuartiges, nachhaltiges Produkt an, das zum Teil aus der Verarbeitung von Abfallholz und –spänen besteht. Was war die „Initialzündung“ für dieses innovative Produkt?

MD: Wir bezeichnen uns als „Tüftler“. Aus dem Handwerk kommend, haben wir an einer Idee für gesundes Wohnen gearbeitet, die zudem noch eine kreative Komponente haben sollte. Nach einer entsprechenden Entwicklungszeit hatten wir ein Produkt, das sich nicht nur gut verarbeiten liess und eine attraktive Struktur hatte, sondern zudem noch ohne chemische Zusätze auskam. Mit einem Gebrauchsmusterschutz und einer europäischen Gemeinschaftsmarkenanmeldung versehen, brachten wir es dann nach einer mehrmonatigen Testphase Ende 2009 auf den Markt. Die Initialzündung hatte aber sicher auch damit zu tun, dass meine Frau und ich zum damaligen Zeitpunkt Nachwuchs bekamen und wir zunehmend sensibler für Themen wie Gesundheit und Ökologie wurden. Und der Wohnbereich ist da prädestiniert, um sich Gedanken zu machen, wie man diesen möglichst gesunderhaltend gestalten kann. Unsere Akzeptanz vom Start weg, scheint eine Bestätigung zu sein, dass wir mit unserem Konzept am Puls der Zeit sind. Nicht nur für Verbraucher, sondern auch für Existenzgründer, die sich mit einem ökologisch ausgerichteten Gründerpaket selbstständig machen wollen.

VB: Sie haben sich für ein Lizenzpartner-System entschieden, um sich auf dem heimischen Markt zu etablieren und zukünftig ins Ausland zu expandieren. Wie leben Sie den nachhaltigen Gedanken im Partnerschaftssystem?

MD: Wir hatten nach Lancierung unseres Geschäftskonzeptes und dem erwähnten Kickstart schnell das Potenzial von BioZell® erkannt. So entwickelten wir ein Lizenzsystem in Modulbauweise, das einerseits Existenzgründern wie auch bereits bestehenden Unternehmen die Möglichkeit geben sollte, mit BioZell®-Produkten ein eigenes erfolgreiches Firmenkonzept umzusetzen. Damit wollen wir auf die Bedürfnisse und Möglichkeiten eingehen, die gerade im Handwerksbereich so unterschiedlich sind. Wir können nicht erwarten, dass ein Handwerksbetrieb zu 100 Prozent auf unser Angebot umstellt, aber wir wollen eine Möglichkeit geben, wie er ein innovatives Produkt sinnvoll integrieren und sich damit am Markt auch besser behaupten kann. So halten wir es auch mit Existenzgründern. Wir bieten eine Standardlizenzausstattung an, beinhaltend die Arbeitsgeräte, eine Grundschulung und einen Webauftritt mit Support im ersten Jahr für Euro 1'950.-. Damit können unsere Partner ihr Business starten und die Beschichtungen vornehmen. Je nach persönlicher Qualifikation und Ambition können dann weitere Module erworben werden wie z.B. Weiterbildungen, wenn es um kreative Gestaltungsmöglichkeiten mit der Beschichtung geht oder Marketingprodukte, wenn die regionale Vermarktung intensiviert werden soll. Damit denken wir, dass wir auch neben dem ökologischen Ansatz „Hand bieten“, damit sich Partner nicht finanziell übernehmen, sondern schrittweise ihre Existenz planen.

VB: Worauf achten Sie in der Selektionsphase Ihrer Partnerkandidaten, damit diese Ihren Vorstellungen entsprechen?

MD: Natürlich haben wir einen Ablaufplan. Erst ein Telefongespräch, um schon recht rasch festzustellen, ob jemand tatsächlich interessiert ist. Und dann im persönlichen Gespräch geht es uns vor allem um die echte Überzeugung. Möchte ein Interessent wirklich mit unseren Produkten arbeiten, ist er oder sie überzeugt vom ökologischen Gedanken? Hat er oder sie ein solides Wertesystem – wie wir sagen. Damit meinen wir, ob sich unser Partnerkandidat bzw. eine Partnerkandidatin verantwortlich verhält, offen und tolerant ist. Damit diese Auseinandersetzung mit sich selbst und unserem Existenzgründerangebot auch nicht reine „Makulatur“ ist, beschreibt jeder Partner/jede Partnerin seinen/ihren Weg zu BioZell®. Diese kleine, persönliche Story kommt dann auch auf die Website der Partner/innen, wenn es zur Zusammenarbeit kommt. Wir haben damit gute Erfahrungen gemacht, denn wer schriftlich formuliert, worauf es ihm ankommt und was er bei uns sucht, kann auch von uns eine adäquate Lösung erhalten – selbst wenn sie darin liegt, dass es zu keiner Kooperation kommt. Aber dann ist beiden Seiten gedient.

VB: Welche mittelfristigen Zielsetzungen haben Sie mit BioZell®?

MD: Wir sind dabei, neue Produkte zu entwickeln, die sich allesamt mit der Ökologie im Wohnbereich beschäftigen. Dabei werden wir uns auch den Fassadenbeschichtungen zuwenden, um das Thema Energieeinsparung aufzunehmen. Wir denken, dass wir mit der zunehmenden Einbindung unserer Partner/innen auf marktnahe Produktideen kommen werden, die letztendlich für uns alle einen Schritt nach vorne bedeuten. Rein strategisch wollen wir dabei auf dem deutschen Markt mit unserem Lizenz-System wachsen und nach Etablierung einer soliden Basis ins benachbarte Ausland expandieren.

VB: Vielen Dank für das Gespräch und alles Gute für Ihre ambitionierten Vorhaben.

Unternehmensgründer und Lizenz-Geber Mario D'Amico

Made by BioZell

Einfache Crash-Struktur

Kreativ-Design by BioZell

Der Mensch im Mittelpunkt!
ISOTEC ist der Spezialist für die Sanierung von Feuchtigkeits- und Schimmelschäden an Gebäuden und liefert höchste Qualität. Als kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen bietet es Kunden die Sicherheit für ein dauerhaft trockenes zu Hause und gesundes Wohnen. Als Leitsatz gilt: "1x ISOTEC- immer Sicherheit!" Lesen Sie folgend, wie sich Horst Becker, Franchise-Geber und CEO von ISOTEC im Interview mit Veronika Bellone, Bellone FRANCHISE CONSULTING der aktuellen Greenfranchise-Thematik stellt.

VB: Ist Ihnen der Begriff Greenfranchising bekannt? Was assoziieren Sie damit?

HB: Der Begriff ist mir per Definition nicht bekannt, aber ich assoziiere damit eine ökologische, nachhaltige Entwicklung von Franchise-Systemen. Im Einklang mit der Natur sein und mindestens Bestandswahrung.

VB: Allein das wäre schon ein ehrgeiziges, aber notwendiges Unterfangen, um unsere Umwelt „enkeltauglich“ zu machen. Ihre Assoziationen charakterisieren Greenfranchising sehr anschaulich – insbesondere wenn wir die nachhaltige Entwicklung betrachten, die dann auch die soziale und ökonomische Ebene einbezieht.

VB: Inwieweit engagiert sich ISOTEC im Bereich Nachhaltigkeit (ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit)?

HB: Bei uns fängt Nachhaltigkeit bereits bei unserer Kernkompetenz der Feuchtigkeitssanierung an. Wir verwenden umweltfreundliches und gesundheitsschonendes Paraffin, d.h., unser Isotec-Paraffin kommt ganz ohne schädlich-chemische und flüchtige Bestandteile aus. Es entspricht sogar den Vorgaben des Lebensmittelgesetzes und wird beispielsweise in Heilsalben eingesetzt.
Aber abgesehen von unserem Kernprodukt, ist Nachhaltigkeit bei uns fest verankert und drückt sich in unserem gelebten Leitbild aus. Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt. Ob Franchise-Partner, Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten – wir wollen im Sinne des nachhaltigen Wirkens mit unserem sozialen Umfeld im Einklang sein. Das heißt, dass vordergründig Wertschätzung und langfristige Perspektiven zählen und nicht kurzfristiger Profit. Ökonomischer Gewinn ergibt sich, wenn auch alles andere stimmt. Ich habe kürzlich eine Studie gelesen, die Unternehmen mit einer über 200jährigen Erfolgsgeschichte vorgestellt hat. Wissen Sie, worin der gemeinsame Nenner des Erfolges besteht? In der menschlichen Wertegemeinschaft. Für all diese Unternehmen ist der Mensch im Vordergrund ihres Wirkens.

VB: Sie haben heute über 70 Franchise-Partner/innen und sind in vier Ländern präsent. Wie etablieren Sie Ihre Wertekultur? Welche Maßnahmen setzen Sie dafür ein?

HB: Das fängt bei einer entsprechenden Auswahl der Partner/innen an. Sie müssen sich mit unserer Linie identifizieren, d.h. unter anderem, dass sie sich als Teil des Teams betrachten müssen. Wie in einem Sportteam wird bei uns der persönliche Eigennutz zu Gunsten des Gemeinschaftsgeistes zurückgestellt. Letztendlich bringt das die ganze Franchise-Gruppe weiter und die Marke voran, was wiederum allen dient. Zuviel egozentriertes Denken und Handeln vergiftet nicht nur das Unternehmensklima, es schadet dem Gemeinwohl insgesamt. Gemeinschaftlich erlebte Erfolge potenzieren sich. Ebenso wie gemeinschaftlich erlebte Niederlagen dazu veranlassen, sprichwörtlich „die Köpfe zusammen zu stecken“ und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
Unsere nachhaltige Wertekultur reicht bis hin zu frühzeitig geplanten Nachfolgelösungen, die wir gemeinsam mit unseren Franchise-Partnern suchen.
Unser ganzheitliches Denken bindet genauso unsere Mitarbeiter bei den Franchise-Partner/innen ein und wird z.B. mit einem jährlich ausgeschriebenen Mitarbeiter/innen-Preis belohnt, aber auch mit übertariflicher Bezahlung.

VB: Ihr Sinnbild der Sportmannschaft kommt nicht von ungefähr. Sie selbst haben als Heranwachsender im Fußballverein Orientierung und Wertschätzung gefunden. Das wollen Sie heute auch anderen Kindern und Jugendlichen weitergeben. Was tun Sie genau?

HB: Ich bin im Verwaltungsrat des Fußballvereins Bergisch Gladbach09 und engagiere mich dort vor allem für die Jungmannschaften. Es scheint mir heute wichtiger denn je, dass Kinder und Jugendliche Halt finden und sich über den Teamgeist vieles an Aggressionen positiv umleiten lässt.

VB: Wenn es um Netzwerk und Gemeinschaft geht, dann bildet auch der Deutsche Franchise Verband eine solide Plattform für Franchise-Geber und –Interessierte. Sie engagieren sich dort seit 10 Jahren und unterstützen als DFV-Vize-Präsident unter anderem die Weiterentwicklung und positive Imagebildung des Franchisings in Deutschland. Was hat Sie dazu bewogen?

HB: Ich habe durch den Verband als damals „frisch gebackener“ Franchise-Geber sehr viel Unterstützung erfahren. Ähnlich dem, was wir als Franchise-Geber unseren Partnern und Partnerinnen an konzeptionellem Know-how weitergeben, habe auch ich von den Erfahrungen der Verbandsmitglieder profitieren können und konnte von anderen viel lernen. Heute werden unsere Impulse wiederum den neuen System-Gebern vermittelt.

VB: Sie haben bereits mehrere Auszeichnungen für Ihr unternehmerisches Engagement erhalten, so z.B. den Franchisegeber-¬Preis, den Franchise-¬Gründer¬-Preis und Sie waren schon Gewinner der Franchise¬-Nehmer¬-Zufrieden¬heitsanalyse, die alljährlich vom DFV in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) durchgeführt wird. Das spricht für sich bzw. für Ihr nachhaltiges Engagement. Was halten Sie davon, einen Green Franchise Award für besonders innovative Leistungen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit zu vergeben? Wir konzipieren derzeit diesen Award mit Schützenhilfe der Franchise-Verbände.

HB: Das finde ich äußerst interessant und notwendig. Nachhaltigkeit ist das Thema, das unsere Gegenwart und Zukunft bestimmt. Eine Auszeichnung kann das Ganze nur anspornen. Wichtig scheint mir in diesem Zusammenhang, dass Innovation nur einen Teilaspekt der Nachhaltigkeit darstellt. Denn Nachhaltigkeit bedeutet einen ganzheitlichen Ansatz schaffen, der generationenübergreifend den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Dann schließt sich in meinen Augen wieder der Kreis.

VB: Vielen Dank für das interessante und persönliche Gespräch. Wir würden uns freuen, wenn wir Sie im Rahmen der Green Franchise Award-Verleihung begrüßen dürfen.

Host Becker; CEO und Franchise-Geber ISOTEC

Analytisches Vorgehen bei der Sanierung

Feuchtigkeitsanalyse im Rahmen der Bestandesaufnahme

An der Franchise-Nehmer-ERFA-Tagung werden langjährig kooperierende Partner geehrt

Auszeichnungen für die Leistungen von ISOTEC

Beratungsgespräch bei ISOTEC - der Mensch ist immer im Mittelpunkt

Think global - act local!
Accor als weltweit agierender Hotelanbieter ist mit gut 4‘100 Hotels in 90 Ländern vertreten, derzeit werden davon über 1‘200 von Franchise-Partnern geführt. Unter anderem gehören Sofitel, Mercure, Novotel, Ibis, Etap Hotels und All Seasons zur Accor Gruppe.
Lesen Sie folgend das Interview mit dem Geschäftsführer von Accor Hotellerie Deutschland Michael Mücke und Frau Prof. Veronika Bellone.

VB: Bei annähernd 500‘000 Hotelzimmern, die international bewirtschaftet werden ist das Thema Nachhaltigkeit sehr zentral. Accor hat ein so genanntes Earth Guest Program entwickelt und dabei in zwei Kategorien unterschieden: dem EGO Project und dem ECO Project. Können Sie uns etwas über die Entstehung und Inhalte des Programms erzählen?

M.Mücke: Ich möchte zunächst auf die Entstehung eingehen. Im Jahr 2006 wurde entschieden, alle bestehenden sozialen und Umweltprojekte unter einem Dach zusammenzufassen. So entstand das ambitionierte Programm für nachhaltige Entwicklung, genannt „Earth Guest: Zu Gast auf der Erde, Gastgeber für die Welt“. Ziele des Programms sind das Wohlbefinden des Menschen und der Respekt vor der Umwelt. Auch wir sind nur Gäste auf dieser Erde und jeder von uns hat die Verpflichtung soziale und ökologische Verantwortung zu übernehmen.
Das Programm mit seinen acht Prioritäten gliedert sich in die Bereiche Soziales und Gesundheit (EGO) und Umweltschutz (ECO). Der Bereich EGO beschäftigt sich mit den sozialen Aspekten, also mit dem was wir als Hotelbetreiber für die Menschen tun. Hierzu zählen zum Beispiel der Schutz von Kindern vor der sexuellen Ausbeutung im Tourismus oder der Kampf gegen Epidemien, wie Aids und Malaria. Unter den Bereich ECO fallen die Umweltschutzaktivitäten. Diese umfassen folgende vier Prioritäten: Schutz der Wasser- und Energievorräte der Erde, die Vermeidung von Abfällen und der Erhalt der Artenvielfalt im Tier- und Pflanzenreich.

VB: Im Nachhaltigkeitsbericht 2009/2010 kann man zum Beispiel von länderspezifischen Projekten in Brasilien, Frankreich und Spanien lesen. Wie findet die Projektauswahl statt und woran orientieren Sie sich dabei?

M.Mücke: Das Earth Guest Programm wird weltweit umgesetzt. Dieses beinhaltet Projekte die international ausgerollt werden wie zum Beispiel „Plant for the Planet“ aber auch lokale Initiativen. In Deutschland zählt hierzu unter anderem die Partnerschaft der Marke ibis mit der Stiftung Hänsel + Gretel im Rahmen des Projekts „Notinsel“. Die im Nachhaltigkeitsbericht aufgeführten Länder dienen lediglich als Beispiel für die Vielzahl der Maßnahmen rund um den Globus.

VB: Accor hat Nachhaltigkeit in der Corporate Strategy verankert. Können Sie uns etwas darüber sagen, wann, warum und von wem der Impuls dafür ausging?

M.Mücke: Bereits 1994 richtete Accor in Paris eine beim Vorstand angebundene Abteilung für Umweltbelange ein. Schon vier Jahre später wurde die erste Umweltcharta in den Accor Hotels eingeführt. Diese enthielt damals 15 Umweltschutzaktionen. 2002 wurde die Abteilung für Nachhaltige Entwicklung ins Leben gerufen mit dem Focus auf Umwelt- und Sozialthemen. 2005 wurde die Umweltcharta auf 65 Aktionen ausgeweitet. 2006 folgte die Implementierung des Earth Guest Programms. Bereits früh erkannte Accor die Bedeutung der Umwelt für den Tourismus und somit auch für die Hotellerie. Accor erhält mit seiner Vielzahl von Standorten rund um die Welt einen tiefen Einblick in die lokalen Bedürfnisse und Probleme. Als weltweit agierender Konzern ist es unsere Aufgabe unsere Zukunft aktiv zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen. Dies beinhaltet neben dem Schutz der Umwelt unter anderem auch die Förderung der regionalen Entwicklung.

VB: Die umfangreichen Projekte, die Accor im Bereich der Nachhaltigkeit realisiert, erfordern sicher einen grossen Aufwand. Wie haben Sie dies im Rahmen der Verantwortlichkeiten und in der Unternehmensorganisation gelöst? Gibt es eine Art „Nachhaltigkeits-Vorstand“ oder „Nachhaltigkeits-Botschafter“? Stellen Sie dafür ein entsprechendes Budget bereit?

M.Mücke: Wie bereits erwähnt gibt es in unserer Zentrale in Paris eine eigene Abteilung für Nachhaltige Entwicklung, die direkt an den Vorstand berichtet. Der Bereich Nachhaltigkeit ist durch ein eigenes Vorstandsmitglied, Sophie Goldblum-Flak, in unserem Executive Committee vertreten. In Deutschland haben wir dafür ebenfalls die finanziellen und personellen Ressourcen geschaffen und einen CSR-Manager eingesetzt, der an die Geschäftsleitung berichtet. Diesem stehen alle Fachabteilungen zur Seite sowie ein spezielles CSR-Comité.

VB: Wie werden die Franchise-Nehmer in das Earth Guest Program eingebunden? Gibt es einen interaktiven Austausch dazu. Werden zum Beispiel auch lokale Projekte von diesen einbezogen?

M.Mücke: Im Rahmen des Earth Guest Programms veranstaltet Accor seit 2007 jeweils im April seinen Earth Guest Day. Dieser findet in der Woche rund um den 22. April, dem internationalen Tag der Erde statt. Weltweit ruft Accor seine Mitarbeiter auf, sich mit sozialen und ökologischen Aktionen zum Schutz von Umwelt und Gesundheit zu beteiligen. In dieser Woche finden auch in ganz Deutschland in den Hotels lokale Aktionen statt, die welche in Bezug zu den acht Prioritäten des Programms stehen. Beispiele hierfür sind: Natursäuberungsaktionen, Blutspendenaktionen oder gesundes Kochen mit Kindern. Die Franchisehotels haben die Möglichkeit sich an diesen Maßnahmen zu beteiligen. Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt ein großes Interesse und eine hohe Teilnahme. Durch unseren Franchisebeirat, mit Vertretern von unseren Franchisepartnern, haben wir einen regelmäßigen Austausch und erhalten auch Feedback zu unseren Maßnahmen und Projekten. Auch die enge Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen wird darüber gewährleistet.

VB: Wie kontrollieren Sie Ihre Nachhaltigkeitsbemühungen? Gibt es beispielsweise einen „Nachhaltigkeits-Controller“ und worin sehen Sie Ihren Return on Investment?

M.Mücke: Die oben erwähnte Umweltcharta findet in fast allen unserer deutschen Hotels, inklusive Franchisehotels, Anwendung. Diese enthält 65 Maßnahmen zu Einsparungen im Bereich Energie und Wasser, zur Vermeidung umweltbelastender Abfälle, zum Schutz der Wasservorräte, der Ozonschicht, der Artenvielfalt und für einen umweltfreundlichen Einkauf. Pro Haus und Jahr müssen mindestens 20 Aktionen erfüllt werden. Einige der Maßnahmen sind obligatorisch, den Rest können die Hotels je nach Relevanz vor Ort frei aus der Umweltcharta wählen. Im Rahmen eines jährlichen Reportings das im Herbst statt findet, werden die umgesetzten Maßnahmen und deren Anzahl bei den Hotels abgefragt und analysiert. Dadurch garantieren wir eine kontinuierliche Kontrolle. Durch die Kommunikation von Best Practices werden den Hotels Ideen zur Adaption zur Verfügung gestellt. Unser ROI für diesen Bereich besteht hauptsächlich darin, den Energie- und Wasserverbrauch in den Hotels zu reduzieren um so unsere Umwelteinflüsse zu senken.

VB: Kommunizieren Sie Ihre unterschiedlichen Nachhaltigkeitsprojekte Ihren Hotelgästen und wenn ja, wie?

M.Mücke: Da das Thema Nachhaltigkeit einen immer höheren Stellenwert auch bei unseren Gästen einnimmt, informieren wir umfassend über unsere Maßnahmen und Projekte. Am Earth Guest Day binden wir beispielsweise unsere Gäste im Rahmen einzelner Aktionen aktiv mit ein. Auf eigenen Webseiten können sich die Gäste detailliert über das Engagement von Accor im Bereich der nachhaltigen Entwicklung informieren. Hierzu zählen zum Beispiel, www.accor.com/en/sustainable-development.html" und die markeneigenen Website von ibis zum Thema Umwelt . www.ibisenvironment.com/gb/index.html
Bei unserem neusten Projekt „Plant for the Planet“, welches wir zusammen mit dem Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP) durchführen, können uns die Gäste sogar aktiv unterstützen: denn für die Wiederbenutzung Ihrer Handtücher und die damit verbundenen Einsparungen bei Energie- und Wäschereikosten pflanzen wir Bäume in sieben Regionen der Welt. Alle Informationen zu diesem Projekt sind auf http://www.accorplantsfortheplanet.com" zu finden.

VB: Wie reagieren Ihre Hotelgäste auf Ihr nachhaltiges Engagement? Und gibt es zielgruppen- und projektspezifische Wahrnehmungsunterschiede?

M.Mücke: Leider gibt es bisher noch keine umfangreiche Auswertungen und Analysen die das Gästebild zu dieser Thematik wiedergeben. Jedoch arbeiten wir gerade an einer internationalen Umfrage um ein Feedback unserer Gäste zu erhalten. Dadurch erhalten wir hilfreiche Informationen um unsere bisherigen Maßnahmen zu reflektieren und entsprechend weiterzuentwickeln. Wir stellen jedoch seit Jahren – mit einer kleinen Abschwächung im Krisenjahr 2009 ein stetig wachsendes Interesse der Gäste und Kunden fest. Teilweise werden insbesondere im Firmenkundengeschäft mit Unternehmen, die selbst Projekte im Sinne der Nachhaltigkeit verfolgen, Buchungsentscheidungen davon abhängig gemacht, wie der Hotelpartner sich auf diesem Gebiet engagiert. Gleiches führen wir auch in unserer Einkaufspolitik durch, indem wir unsere Lieferanten ebenfalls auf deren Nachhaltigkeit abstellen. Zahlreiche „Fair-Trade“-Artikel sind bei uns dafür nur ein Beispiel.
Im Rahmen des Projektes Plant for the Planet erfahren wir eine große Unterstützung unserer Gäste, denn dank dieser konnten wir bereits eine Vielzahl von Bäumen finanzieren.

VB: Wie schätzen Sie das Thema Nachhaltigkeit für Ihre Branche allgemein und Ihr Unternehmen im Besonderen in den nächsten 5-10 Jahren ein?

M.Mücke: Nachhaltigkeit wird in der Hotellerie weiterhin an Bedeutung gewinnen und einen signifikanten Wettbewerbsvorteil darstellen. Nicht nur Geschäfts- sondern auch Freizeitreisende werden stärker als bisher Hotels, die in diesem Bereich aktiv sind, wählen. Meiner Meinung nach wird Nachhaltigkeit zu einem festen Bestandteil in den Unternehmen werden, wie es damals beim Revenue Management der Fall war. Wir wollen in der Hotellerie als der Benchmark in diesem Bereich gelten und weiterhin innovative Ansätze entwickeln und umsetzen. Aktuell sind wir bereits in allen großen Nachhaltigkeitsindizes wie FTSE 4 GOOD Index Series, Dow Jones Sustainability Index, ETHIBEL Sustainability Index, Advanced Sustainable Performance Indices (ASPI) vertreten. Diese bewerten unabhängig unsere Aktivitäten im Bereich der Nachhaltigkeit. Und nicht zuletzt möchten wir herausstellen, dass auch unseren Mitarbeitern dieses Thema sehr am Herzen liegt und wir Nachhaltigkeit auch im Zusammenhang mit unserer Strategie, bester Arbeitgeber in der Hotellerie zu werden, sehen.

Fotos Accor Hotellerie Deutschland GmbH

Weitere interessante Interviews mit Unternehmensverantwortlichen von PUMA (Sportartikelhersteller), MISTER MINIT (Reparaturservice), RENO (Schuh-Handel), Mammut (Outdoorspezialist), Samina (Bettensysteme) u.v.a. finden Sie in unserer Green Gallery
www.bellone-franchise.com/greenfranchising/gallery/default.asp

Michael Mücke, Geschäftsführer Accor Hotellerie Deutschland

Accor-Logo

Earth Guest Programm Logo

Im Rahmen des Earth Guest Day 2010 fand eine Natursäuberungsaktion im Englischen Garten in München statt – auf dem Bild auch Michael Mücke (Geschäftsführer). Dabei fanden Taucher im Kleinhesseloher See einen alten Fahrradrahmen.

Nachhaltigkeit als übergeordnetes Ziel!
PUMA wurde 1948 in Herzogenaurach gegründet und ist heute eines der weltweit führenden Sportlifestyle-Unternehmen, das Schuhe, Textilien und Accessoires designed und entwickelt. Zur PUMAGruppe gehören die Marken PUMA, Cobra Golf und Tretorn. Das Unternehmen vertreibt seine Produkte in über 120 Ländern und beschäftigt weltweit mehr als 9.000 Mitarbeiter. PUMA vergibt Lizenzen für Uhren, Brillen, Düfte, Sicherheitsschuhe, Fahrräder und Mobiltelefone und setzt sich dafür ein, Kreativität zu fördern, umwelt- und sozialverträglich zu handeln und zum Frieden beizutragen.
Lesen Sie im folgenden Interview mit Dr. Reiner Hengstmann, Global Director puma.safe Supply Chain und Frau Prof. Bellone mehr über die beeindruckenden, nachhaltigen Massnahmen der Unternehmung.

VB: Ein strategisches Ziel von PUMA ist, „das nachhaltigste Sportlifestyle-Unternehmen der Welt “ zu sein. Wie haben Sie diese Zieldefinition „Nachhaltigkeit“ im Rahmen der Verantwortlichkeiten und in der Unternehmensorganisation gelöst?

RH: Wir haben bereits 1999 damit begonnen, Standards im Bereich des Umweltschutzes zu setzen und Verantwortung für unsere Lieferkette zu übernehmen. Die PUMAVision definiert für unser Unternehmen, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unsere Anteilseigner und all unsere Partner die sogenannten „4Keys“, das heißt die vier Schlüsselwerte fair, ehrlich, positiv und kreativ. Wir richten unser Denken, unser Handeln, unsere Entscheidungen und unsere Prozesse an diesen Werten aus. Dazu fragen wir uns immer wieder selbst, ob wir immer fair, ehrlich, positiv und kreativ vorgehen. Die Umsetzung der PUMAVision an all unseren Standorten in den verschiedenen Ländern der Erde bedeutet, dass wir die „4Keys“ jeden Tag und bei allem, was wir tun, konsequent leben.

VB: PUMA hat sich verpflichtet, regelmässig und transparent über die Nachhaltigkeitsaktivitäten zu berichten – insbesondere bezogen auf die Lieferantenkette In welchem Rahmen findet das statt?

RH: Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Lieferantenkette ist ein Schlüsselelement in unserer ganzheitlichen Nachhaltigkeitsstrategie. Nur mit einer transparenten Lieferantenkette können wir nachhaltige Produkte produzieren und glaubwürdig über PUMAs eigene Nachhaltigkeitsinitiativen berichten. Im Rahmen der GANTSCh-Initiative (Global Action Network for Transparency in the Supply Chain) stellen wir sicher, dass unsere Zulieferer PUMAs Nachhaltigkeitskonzept unterstützen und entsprechende Maßnahmen und Programme in ihren Betrieben umsetzen.

In Zusammenarbeit mit der Global Reporting Initiative (GRI) und der Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) haben wir bereits 2006 erfolgreich das Pilotprojekt „Nachhaltigkeit in der Lieferantenkette“ durchgeführt, bei dem drei südafrikanische Hauptlieferanten von PUMA bei der Erstellung eines eigenen Nachhaltigkeitsberichtes unterstützt wurden. Die teilnehmenden Hersteller berichteten, dass sie durch die von Experten durchgeführten Trainings ein größeres Verständnis für Nachhaltigkeitskonzepte gewinnen konnten. So wurden die Teilnehmer unter anderem in der Messung von Nachhaltigkeit anhand von Schlüsselkennzahlen sowie in der Erfassung und Berichterstattung von Energieverbrauch, Müllerzeugung und Arbeitsunfällen geschult. Die teilnehmenden Zulieferer sind aufgrund der Trainingsmaßnahmen in der Lage, Verbraucherbedürfnisse beim Thema Nachhaltigkeit besser zu verstehen, wodurch sie ihre Reputation verbessern und einen Wettbewerbsvorteil erzielen können.
Wir haben jetzt unsere Kooperation ausgebaut und haben mit 20 Hauptlieferanten in Südostasien und anderen Beschaffungsländern die Erstellung von eigenen Nachhaltigkeitsberichten ab 2011 vereinbart. Mit dem Projekt verfolgen wir das Ziel, die Transparenz innerhalb unserer Lieferantenkette nochmals zu erhöhen und Arbeits- und Sozialstandards zu verbessern, indem das Fabrik-Management durch Schulungen für Schwachstellen im Betrieb sensibilisiert und in die Lage versetzt wird, eigenständig Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

VB: Wie zeigt sich das nachhaltige Engagement von PUMA in den Stores, im Vertriebskonzept? Welche Massnahmen ergreifen Sie dort im Rahmen der oben genannten Zielsetzung?

RH: Bis 2015 wollen wir in allen PUMA-Niederlassungen, den Stores und Lagern weltweit die CO2-Emissionen, den Energie- und Materialverbrauch sowie Abfallmengen um 25 Prozent reduzieren. Wenn wir bedenken, dass ein Drittel des Hausmülls Verpackungsmaterial darstellt, dann zeigt sich, wie wichtig es ist, neue Verpackungskonzepte zu entwickeln. Wir haben dafür zum Beispiel von dem Industriedesigner Yves Béhar eine Alternative zum traditionellen Schuhkarton entwickeln lassen: die „Clever Little Bag“, eine wieder verwendbare Schuhtasche, die ab Herbst 2011 in den Handel kommt. Der Einsatz dieser neuen Tasche hat eine imposante Zahlenkette zur Folge: der Papierverbrauch wird um 65 Prozent im Jahr reduziert. Das entspricht einer Einsparung von c. 8‘500 Tonnen Papier, 20 Mio. Megajoule Elektrizität, einer Mio. Liter Kraftstoff und einer Mio. Liter Wasser. Während des Transports werden somit 500‘000 Liter Kraftstoff und durch den Verzicht auf traditionelle Plastiktüten 275 Tonnen Plastik gespart!

VB: PUMA ist in vielen ökologischen, sozialen und gesellschaftlichen Projekten rund um den Globus engagiert. Im Jahr der Biodiversität treten Sie unter anderem für aussterbende Tierarten in Afrika ein. Überhaupt ist Ihr Engagement in Afrika seit Jahren sehr gross. Sie rüsten aktuell 13 afrikanische Nationalmannschaften aus. Gibt es dafür besondere Hintergründe?

RH: Jochen Zeitz, Vorstandsvorsitzender von PUMA, ist seit Jahren in Afrika engagiert und hat den Kontinent aus den verschiedensten Perspektiven kennengelernt. Seine persönliche Vorliebe für Afrika macht sicher einen Teil des Engagements für die vielfältigen Projekte aus.

VB: Danke für das interessante Gespräch. Ich freue mich, in nächster Zeit über weitere, nachhaltige Projekte von PUMA berichten zu dürfen.

Fotos PUMA AG, Corporate Communications

Mehr zur PUMAVision
http://vision.puma.com/us/en/

PUMA Logo

Dr. Reiner Hengstmann, Global Director puma.safe Supply Chain

Clever Little Bag - Ab Herbst 2011 kommt die wiederverwendbare Schuhtasche 'Clever Little Bag' in den Handel. Sie ersetzt den traditionellen Schuhkarton und reduziert den Papierverbrauch um 65% im Jahr

Photovoltaic - Photovoltaicanlage auf dem Dach der Unternehmenszentrale "PUMAVision Headquarters" in Herzogenaurach

UK Eto'o - Eto'o im Unity Kit. Ein Teil des Erlöses von Fanwear und Produkten rund um das Unity Kit kommt Biodiversitätsprojekten zugute

PVC-Free - PVC-freie Turnschuhe von PUMA

Mach' Kohle - bring' Sohle!
Seit über 50 Jahren ist MISTER MINIT im Dienste der Nachhaltigkeit tätig.
In der deutschen Handelslandschaft hat MISTER MINIT mittlerweile einen festen Platz und kann als einer der größten handwerklichen Dienstleister bezeichnet werden. Als Shop-in-Shop-Konzept bei Kaufhof oder Karstadt, in Einkaufscentern, Supermärkten oder Bahnhöfen ist MISTER MINIT an den wichtigsten Top-Standorten platziert. Mit deutschlandweit rund 250 Shops und 500 Mitarbeitern sowie 60 Franchisenehmern hat sich das Unternehmen zum Marktführer entwickelt und steht heute auf einem soliden Fundament.
Lesen Sie im folgenden Interview mit Andreas Berents, Geschäftsführer von MISTER MINIT und Frau Prof. Bellone mehr über das nachhaltige Engagement der Unternehmung.

VB: MISTER MINIT kooperiert in Deutschland mit I:CO (Kurzform von I collect/ich sammle), einem Recyclingnetzwerk, das sich auf die professionelle Entsorgung und Wiederverarbeitung von Textilien und Schuhen spezialisiert hat – Initiant ist die I:Collect AG mit Sitz in der Schweiz. Für Schuhe, die nicht in den Hausmüll wandern sondern zum Recycling abgegeben werden, gibt MISTER MINIT jeweils einen € 1.- Gutschein aus. Was hat Sie zu dieser Maßnahme motiviert?

AB: Wenn Sie so wollen, dann handeln wir bereits seit über 50 Jahren mit unserer Schuhreparatur nachhaltig – nur haben wir das „nachhaltige Element“ nie groß in den Vordergrund gerückt. Unser Anliegen war es jedoch, die Kunden zunehmend für das Thema Entsorgung zu sensibilisieren. Die Voraussetzung ist bei uns sehr gut gegeben. Wir beraten unsere Kunden ja bereits dahingehend, ob sich eine Schuhreparatur auch effektiv lohnt. In der Regel sind nur qualitativ hochwertigere Schuhe für eine entsprechende Aufarbeitung geeignet, da es sich ansonsten nicht zwingend rechnet. Werden die Schuhe nicht repariert, dann stellt sich jeweils die Frage nach der Entsorgung. Eine Frage, die in Deutschland leider nur wenig umweltgerecht beantwortet wird, denn jährlich wandern ca. 300 Mio. Paar Schuhe in den Hausmüll! Das I:CO-Konzept hat uns überzeugt, weil es durchdacht und entwicklungsfähig ist.

VB: Wie leicht oder problematisch war es, die Franchisepartner von der Aktion zu überzeugen? Und wie viel Prozent Ihrer Partner nehmen daran teil?

AB: Um die Akzeptanz der I:CO Aktion zu testen und die Integration in den Dienstleistungsablauf, hatten wir zunächst in unseren eigenen Filialen in Deutschland begonnen. Dadurch, dass wir relativ schnell ein positives Echo vom Markt bekamen, haben wir die Maßnahme auf alle Filialen und Franchisebetriebe ausgeweitet.

Die Franchisepartner haben die I:CO Aktion gut angenommen, denn es unterstreicht zusätzlich ihre Beratungskompetenz. In erster Linie geht es um die qualitative Beratung hinsichtlich der Aufarbeitung der Schuhe. Besteht dort keine Möglichkeit, so können wir eine Lösung bieten, die ebenso förderlich für den Umweltgedanken ist wie für die Kundenpflege, in dem wir eine Belohnung für die fachgerechte Entsorgung bieten. Uns wurde aber auch bewusst, dass das Thema Recycling von Schuhen noch einen erhöhten Aufklärungsbedarf hat. Diese Bewusstmachung – sei es auf Partner- oder Kundenebene – braucht eine zielgruppenadäquate Überzeugungsarbeit. Es sind immer „zwei Paar Schuhe“, über nachhaltige Ansätze nur zu reden oder auch danach handeln.

VB: Wie ist die Reaktion vom Markt, von den Verbrauchern? Wird das Angebot genutzt?
Unser Ziel war es, pro Tag und Shop mindestens ein Paar Schuhe per I:CO zu entsorgen. Das haben wir erreicht. Wir können auch beobachten, dass PR- und Werbemaßnahmen seitens I:CO viel zur spontanen Beeinflussung beitragen, ja wir direkte Auswirkungen spüren. Wir können beobachten, dass die Verbraucher zunehmend aufgeschlossener werden, wenn es um umweltgerechte Aktionen geht, die nicht einschränkend sondern persönlich nutzbringend sind und überdies noch gut für das Gewissen sind.

VB: Wie stark belastet die Aktion Ihr Marketingbudget? Und worin sehen Sie für MISTER MINIT einen Return on Investment?

AB: Geld verdienen wir damit noch nicht. Aber es hält sich die Waage. Denn wir gewinnen an Reputation. Wie ich schon anfangs sagte, unsere Services tragen zwar zum Erhalt von Gütern bei, aber wir haben darüber nicht kommuniziert. Mit der I:CO Partnerschaft ist das anders geworden, wir werden eingebunden in deren Kommunikationsmaßnahmen und erhalten auch entsprechende Werbematerialien. Ich denke, dass wir damit in die Zukunft investieren, denn in 5 bis 10 Jahren wird die fachgerechte Entsorgung und die Wiederverwertung nicht „nice to have“ sein sondern eine selbstverständliche Maßnahme, zu der sich Hersteller wie Händler praktikable Lösungen einfallen lassen müssen.

VB: Auf Ihrer Website ist etwas von einer Charity Star-Aktion zu lesen. Was ist darunter zu verstehen?

AB: CharityStar ist ebenfalls eine Initiative der I:Collect AG und deren Handelspartnern – so auch uns. Gemeinsam bilden wir die Sponsoren-Gemeinschaft von CharityStar, die die Gewinnsummen zur Verfügung stellt. Ziel der Unternehmen ist es, zum gemeinnützigen Handeln zu motivieren und durch das Abgeben von ausgedienten Schuhen und Kleidungsstücken gleichzeitig die Umwelt zu schonen. www.charitystar.com ist ein Online-Portal, auf dem sich jeder – egal, ob Verein, Organisation oder Privatperson – durch die Vorstellung seines Projekts für das Preisgeld und damit den CharityStar bewerben kann. Wer die finanzielle Unterstützung für seine gute Tat bekommt, entscheiden letztlich die Besucher der Seite. Denn während im Hintergrund ein Eurozähler tickt, stimmen diese online für das Konzept, das sie am meisten überzeugt. Gewonnen hat, wer in dem Moment, in dem der Zähler auf 1.000 Euro springt, auf Platz 1 der CharityStar-Rangliste steht.

VB: Gibt es weitere nachhaltige Projekte, die Sie verfolgen?

AB: Unser Dienstleistungsangebot hält bereits heute verschiedenste Reparaturservices parat, die über die Schuhaufbereitung hinausgehen. Wir sind daran, weitere Produkte und Services zu entwickeln, die Lösungen im Bereich der Wiederverwertung bringen. So stellen wir uns z.B. etwas im Bereich von recycelten Handtaschen vor.

VB: Die Marke MISTER MINIT ist heute in fast allen europäischen Ländern vertreten. Dazu in asiatischen Ländern, in Kanada, Australien und Neuseeland. In welchen Ländern kooperieren Sie mit nachhaltigen Projekten?

AB: Deutschland nimmt für uns eine gewisse „Vorreiterrolle“ ein. Parallel fangen wir jetzt im Schweizer Markt an, I:CO in unseren Betrieben zu etablieren. Da I:CO derzeit am Expandieren ist, werden wir unsere nächsten Schritte damit koordinieren.

VB: Wie sehen Sie das Thema Nachhaltigkeit für Ihren Geschäftsbereich generell und MISTER MINIT im Besonderen? Sie benutzen ja zum Beispiel Ledersohlen von Rendenbach, die ökologisch, ohne chemische Zusätze, auskommen. Wird Nachhaltigkeit im gesamten Marketing-Mix eine größere Bedeutung erlangen?

AB: Ja, wir suchen auch in anderen Produktbereichen nach umweltgerechten Alternativen. So achten wir vor allem bei den Uhrenarmbändern, Schlüsseltaschen, Portemonnaies, dass es fair gehandelte Produkte aus nachwachsenden Rohstoffen sind. Ebenfalls sind wir an der Evaluation von Lösungen für eine sinnvolle Wiederverarbeitung von Schlüsseln. All diese Überlegungen, Produkte und Services brauchen ein Wertesystem, das alles zusammenhält. Damit ist auch der gesamte Marketing-Mix betroffen, denn es ist ein ganzheitliches Thema, das nur glaubwürdig kommuniziert werden kann, wenn auch der Preis und die Leistung adäquat sind.

VB: Vielen Dank für das anregende Gespräch, das sicherlich auch bei meinem nächsten Schuhkauf seine Wirkung zeigen wird.

Fotos: MISTER MINIT und I:CO (siehe auch Vorstellung von I:CO in unseren Green Spots)

Über 50 Jahre MISTER MINIT

Andreas Berents, CEO MISTER MINIT

Flyer zur MISTER MINIT/I:CO-Kooperation

Poster MISTER MINIT/I:CO-Kooperation

Ein beeindruckender "Fussabdruck"!
Die HR Group verfügt über eine umfassende Expertise im Schuhhandel und ist einer der führenden Schuhhändler in Europa. Heute – 122 Jahre nach der Gründung durch Wilhelm Hamm – weist das Unternehmen die größte Diversifikation im europäischen Schuhhandel auf. Mit seinen zahlreichen Vertriebsschienen deckt der Multi-Channel- und Multi-Brand-Retailer die wichtigsten Marktsegmente ab: Vom Systemhandel über den Groß- und Einzelhandel bis hin zum Internet. Unter dem Dach der HR Group vereinen sich ausgeprägte Vertriebskraft und hohe Anpassungsfähigkeit mit der Kontinuität eines familiengeführten Unternehmens. RENO stellt mit rund 750 Betrieben (eigenen Filialen und Franchisepartner-Betrieben) in über 20 Ländern das grösste Einzelunternehmen dar.

Interview mit Dr. Matthias Händle, geschäftsführender Gesellschafter der Hamm Reno Group, und Prof. Veronika Bellone

VB: Nachhaltige Entwicklung folgt der Idee, die Formen des Lebens und Wirtschaftens, des Umgangs mit der Natur und mit ihren Ressourcen sowie die sozialen Verhältnisse so zu gestalten, dass sie auf Dauer umwelt- und zugleich sozialverträglich sind. Auch RENO ist nachhaltig aktiv. Welche Motivation hat Sie dazu gebracht, zum Beispiel mit hanse control zusammen zu arbeiten und welche Erfolge haben sich für Sie daraus ergeben?

MH: Nachhaltigkeit und die Übernahme von sozialer und ökologischer Verantwortung ist für die HR Group ein wichtiger strategischer Pfeiler unserer Unternehmenspolitik. Unser Engagement spiegelt sich in einer Vielzahl von Aktivitäten wider.
Als erstes Unternehmen in der Schuhbranche hat die HR Group nach erfolgreicher Zertifizierung durch das Prüfinstitut Hansecontrol GmbH, Hamburg, im September 2009 das Prüfsiegel „Systematische Qualitätssicherung“ erhalten. Damit setzen wir wieder einmal neue Standards in der Schuhbranche. Trotz engmaschiger Tests und Qualitätskontrollen im Produktionsweg eines Schuhs werden immer wieder Fälle von Schadstoffbelastung im Schuh nachgewiesen. Obwohl dies ein Problem der gesamten Schuhindustrie ist, wird dieses Thema von vielen Playern in der Branche vernachlässigt. Mit der erfolgreichen Zertifizierung erbrachten wir den Nachweis, dass die Forderungen hinsichtlich des Prüfsiegels „Systematische Qualitätssicherung“ entsprechend den Standards des Prüfinstituts Hansecontrol erfüllt sind. Die leider immer wiederkehrenden Probleme der gesamten Schuhindustrie bezüglich der Produktqualität haben uns im Rahmen des vorbeugenden Verbraucherschutzes dazu veranlasst, die systematische Qualitätssicherung und die damit verbundenen Anforderungen fest in unserer Unternehmenspolitik zu verankern. Damit haben wir die Vorreiterrolle innerhalb der Schuhbranche übernommen, und wir begrüßen es ausdrücklich, wenn sich nun auch andere Unternehmen dieses Themas annehmen.

VB: Wie sieht Ihre Zusammenarbeit mit I:CO aus und wie gestaltet sich die Einbindung Ihrer Franchisepartner/innen?

MH: Noch immer gelangen hierzulande jährlich 400.000 Tonnen Alttextilien und Schuhe in den Hausmüll – und werden dann nicht recycelt. Doch nur, wenn wir so viele Materialien wie möglich wiederverwerten, können wir unsere Umwelt nachhaltig schonen. Wir sind das erste Unternehmen, das sich so konsequent dem Verwerten von alten Schuhen widmet. RENO startete mit dem Sammelautomaten „i:counter“ im Frühjahr 2009 zunächst in vier Städten: Hamburg, Osnabrück, Karlsruhe und München. Nach der erfolgreichen Testphase wurde das Konzept ab August 2009 in allen Filialen in Deutschland, Österreich und der Schweiz umgesetzt. Selbstverständlich wurden auch unsere Franchise-Partner miteinbezogen. Wie Papier, Glas und Metall sind auch Altkleider und Schuhe ein recyclebarer Rohstoff. Die ökologische Bedeutung des Recyclings ist hoch: Abfall wird vermieden, der CO2 – Ausstoß durch Verbrennung reduziert und natürliche Ressourcen geschont. Mit I:CO gibt es nun auch in unserer Branche eine wirtschaftlich denkende Instanz, die den wichtigsten Punkt für eine nachhaltige Verbesserung der Umwelt besetzt. Dass wir uns mit dem Thema Schuhrecycling beschäftigen und uns damit innerhalb unserer eigenen Branche engagieren, ist eine logische Konsequenz im Rahmen unseres umfangreichen Engagements.

VB: Wie hoch ist Ihr Marketingbudget für nachhaltige Projekte? Und worin sehen Sie für RENO einen Return on Investment?

MH: Nachhaltigkeit bezieht sich in unseren Augen nicht nur auf Ökologie. Es hat auch damit zu tun, wie man ein Unternehmen führt – und da gibt es andere Prioritäten als kurzfristige Gewinnmaximierung oder Return on Investment. Als Generation der heute 40jährigen wollen wir nicht die letzten sein. Unser Unternehmen ist in diesem Jahr 122 Jahre alt und gerne möchten wir noch ein bisschen älter werden.

VB: Wie reagieren Ihre Kunden auf Ihr nachhaltiges Engagement? Und gibt es zielgruppenspezifische Wahrnehmungsunterschiede?

MH: Wir haben diesen Bereich nicht wissenschaftlich recherchiert. Gleichwohl sehen wir in der Akzeptanz unserer I:CO Sammelautomaten, dass unsere Kunden diese annehmen.

VB: Updates zur stetigen Belebung des Konzeptes und zur Weiterentwicklung gehören zu den Aufgaben der Franchisegeber-Zentrale. Viel zu oft werden solche Entwicklungen jedoch inhouse vorgenommen, ohne die Partner, Zulieferanten und Kunden einzubeziehen. Eigentlich schade, denn gerade durch eine Öffnung nach aussen und innen können wertvolle Impulse für wirklich relevante Verbesserungen und Innovationen generiert werden. RENO hat in der Schuhhandelsbranche mit dem „3E. Das Kinderschuh-System.“ eine echte Innovation lanciert. Wer oder was gab den Anstoss für dieses System und wie wurden die Franchisepartner/innen in die Entwicklung mit eingebunden?

MH: Die Beobachtung, dass etwa jedes dritte Kind nicht passende Schuhe trägt, die zu gravierenden, gesundheitlichen Schäden führen können, hatte uns bereits vor Jahren dazu veranlasst, unser Engagement auf diesem Gebiet stark auszuweiten. Wir haben umfassend geforscht und investiert, um dem Markt ein völlig neues Kinderschuh-System zu bieten, das Eltern mehr Sicherheit gibt und Kindern die bestmöglich passenden Schuhe garantiert. Nach intensiver Forschung und umfassender Datenerhebung haben wir die wissenschaftlichen Erkenntnisse über Kinderfüße gemeinsam mit der Universitätsklinik Tübingen, der Technischen Universität Chemnitz und weiteren Experten in die Praxis umgesetzt. Das Ergebnis ist ein ausgeklügeltes System, das wesentlich mehr Faktoren von Kinderfüßen berücksichtigt als andere Klassifizierungssysteme. Als ersten Schritt führte RENO bereits 2005 die „Echtgröße“ ein, bei der die Innenlänge aller Kinderschuhe nachgemessen und die Schuhe mit Echtgrößenetiketten ausgezeichnet werden. Dann folgte der „Echtservice“, bei dem alle RENO Filialen mit modernsten Fußmessgeräten ausgestattet wurden. Zusammen mit Wissenschaftlern und Experten haben wir dann „Echtform“- Kinderschuhe entwickelt, die nicht nur die Größe, sondern auch die Form des Kinderfußes berücksichtigen. Bei der Typisierung wurde neben der Beachtung unterschiedlicher Maße im Vorfußbereich besonderer Wert auf eine gute Passform im Fersenbereich gelegt. In allen Kinderschuhgrößen von 24 bis 40 entstanden je Fußform die Schuhtypen Mini (schlank), Midi (normal) und Maxi (voluminös). Im Dezember 2009 konnten wir dann bekannt geben, dass uns das Patent 10 2006 061 840 für das 3E Kinderschuh-System vom Deutschen Patent- und Markenamt in München erteilt wurde. Wir freuen uns, dass das Deutsche Patent- und Markenamt unsere Anstrengungen rund um das gesunde Wachstum von Kinderfüßen mit dem Patenterteilungsbeschluss honoriert hat. Anders als Sie denken mögen, ist das 3E Kinderschuh-System das einzige, welches patentiert ist. Auch wenn es viele Kinderschuh-Systeme gibt, so macht das Patent dann doch den Unterschied. Denn nicht der teuerste Schuh ist der beste, sondern der optimal passende. Das 3E Kinderschuh-System ist ein freiwilliger Beitrag zu einer positiven Gesundheitsentwicklung unserer Gesellschaft, der über die gesetzlichen Forderungen hinausgeht. Echtgröße, Echtform und Echtservice stehen für ein verantwortungsvolles, unternehmerisches Handeln.

VB: Gibt es weitere nachhaltige Projekte, die Sie unterstützen?

MH: Unser gesellschaftliches Engagement spiegelt sich in einer Vielzahl von Aktivitäten wider - von kleinen Initiativen, die dem Einzelnen helfen, bis hin zu grundlegenden Veränderungen, die die Umwelt- und Lebensbedingungen einer ganzen Region verbessern. Im Mittelpunkt aller unserer Projekte stehen immer das Wohl und die Gesundheit von Kindern und Familien. Schon lange bekennen wir uns zu unserer gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung. Hier einige weitere Projekte, die wir unterstützen:
Business Social Compliance Initiative: Das Kundenbewusstsein ist in den letzten Jahren deutlich kritischer geworden. Produkte müssen nicht nur gut, sondern auch sozial verträglich sowie umweltgerecht produziert werden. Als eines der größten Handelsunternehmen in der europäischen Schuhbranche ist uns die Einhaltung hoher Sozialstandards in unseren Vertriebsunternehmen, aber auch in den Unternehmen unserer Geschäftspartner besonders wichtig. Um eine kontinuierliche Verbesserung der sozialen Leistungen in den Produktionsstätten zu gewährleisten, sind wir seit 2007 Mitglied der BSCI-Business Social Compliance Initiative. Es handelt sich um ein Kontrollsystem für Handelsunternehmen, Verbände, Importeure und produzierende Unternehmen. Wir handeln nach den zehn Grundsätzen des BSCI Verhaltenskodex. Dieser steht in Übereinstimmung mit den Konventionen der International Labour Organization (ILO), den universellen Menschenrechtsdeklarationen der Vereinten Nationen, der UN-Kinderrechtskonvention sowie der Konvention zur Beseitigung jeder Form von Diskriminierung der Frauen (CEDAW). Die Richtlinien unseres Verhaltenskodexes regeln die Einhaltung sozialer Standards bei der Produktion und sind fester Bestandteil der Lieferantenverträge. Nur so können eine tatsächliche Wirkung erzielt und sozialverträgliche Produktionsbedingungen gefördert werden.

CATS - Cooperation for Avoiding Toxic Substances: Als Gründungsmitglied von CATS -Vermeidung von giftigen Substanzen in Leder und Lederprodukten - ist uns ein wichtiger Schritt in Richtung langfristiger Schadstofffreiheit in Schuh- und Lederprodukten gelungen. Mit dem Ziel der Einhaltung der in Deutschland und der Europäischen Union geltenden Grenzwerte für gefährliche Stoffe in Leder- und Schuhprodukten sind weitere bedeutende Unternehmen, Konzerne und Verbände diese Kooperation eingegangen. Wissenschaftlicher Partner der Initiative ist das PFI Prüf- und Forschungsinstitut Pirmasens e.V. sowie zahlreiche weitere Experten aus Wissenschaft, Behörden, Prüflabors, Industrie und Medizin. Gemeinsam mit diesen Partnern organisiert CATS auf internationaler Ebene zahlreiche Seminare und Weiterbildungsveranstaltungen, um den Produzenten und Lieferanten das erforderliche Wissen zur Vermeidung von Schadstoffen bei der Schuh- und Lederherstellung zu vermitteln

Kompetenznetz Kinderfuß: Im Osnabrücker Land hat RENO zusammen mit den niedergelassenen Orthopäden (Forum Orthopädie), der Klinik Münsterland der DRV Westfalen, den Orthopädieschuhtechnikern der Innung Osnabrück/Emsland sowie den Physiotherapeuten der Reha Klinik Bad Rothenfelde das Kompetenznetz Kinderfuß gegründet. Das Kompetenznetz Kinderfuß informiert über die gesunde Entwicklung des Kinderfußes und deren Unterstützungsmöglichkeiten. Des Weiteren beschäftigt es sich mit Behandlungsmöglichkeiten bei Fußproblemen. Das Kompetenznetz Kinderfuß versteht sich als eine frühzeitig einsetzende palliative Behandlungsmöglichkeit, um spätere Folgeschäden mit unter Umständen bleibenden Behinderungen, hohen Folgekosten und Stigmatisierungen zu vermeiden.

Wilhelm Hamm Center of Hope: Seit der Tsunami Katastrophe haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, den Opfern eine nachhaltige und langfristige Unterstützung zu gewährleisten. So wurde 2005 in Partnerschaft mit der HOPE Foundation das Wilhelm Hamm Center of Hope gegründet. Ziel war es, verschiedene gemeinnützige Einrichtungen im südindischen Dorf Pudapatinam zu errichten und zu fördern. Durch die Zerstörung des kleinen Fischerdorfes wurde den Menschen jede Lebensgrundlage genommen. Mit Hilfe von sofortiger Unterstützung durch Spendengelder und Sachspenden konnte der Wiederaufbau des Dorfes durchgeführt werden, der den Menschen in der Umgebung und vor allem den Kindern wieder eine Zukunft gab. Im Laufe der Zeit konnte dort eine Gesundheitsstation, ein Gemeinde- und Bildungszentrum und eine Schule realisieren werden. Somit erhalten die Kinder neben einer medizinischen Betreuung zusätzlich die Möglichkeit, eine Schule zu besuchen, um so ihre Chancen im Berufsleben zu erhöhen.

Kinder laufen für Kinder: Seit dem Schuljahr 2007/2008 unterstützt RENO die bundesweite Initiative „Kinder laufen für Kinder“ zugunsten der SOS-Kinderdörfer auf der ganzen Welt. Mit dieser Aktion soll, in Zusammenarbeit mit den Kultusministerien der Bundesländer, aktiver Sport, soziales Engagement und die Integration von benachteiligten Kindern gefördert werden. Bei dieser Initiative, bei der über das ganze Jahr mehr als 200 Schulen aus ganz Deutschland teilnehmen, erlaufen die Kinder mit Unterstützung von Paten Geldbeträge, die den SOS-Kinderdörfern in Deutschland und international zugute kommen.

Help & hope e.V.: Seit dem Herbst 2009 engagieren wir uns für die help and hope Stiftung und haben mit den deutschen Filialen den help and hope Kalender realisiert. Mit unserer Unterstützung der „help and hope“ Stiftung wollen wir notleidenden Kindern nachhaltig Hilfe zuteil werden lassen, die es ihnen ermöglicht, individuelle Perspektiven für ihr eigenes Leben zu entwickeln. Mit Hilfe zur Selbsthilfe versucht „help and hope“ die Probleme langfristig zu bekämpfen und dafür zu sorgen, dass die Kinder unserer Welt in eine optimistische Zukunft

VB: Der faire Umgang mit den eigenen Mitarbeitern ist heute leider nicht selbstverständlich. Er entwickelt sich zu einem Wettbewerbsfaktor im Bewerbermarkt. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine spezielle Mitarbeiterkultur, die auch in den Franchisepartner-Betrieben gelebt wird?

MH: Mit RENO expandieren wir neben den eigenen Filialen verstärkt über Franchising. Von unseren insgesamt 750 Filialen werden derzeit 100 von Franchise-Nehmern betrieben. Gerne wollen wir auch in Zukunft verstärkt mit Unternehmerpersönlichkeiten, die an einer langfristigen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit interessiert sind, zusammenarbeiten. In den letzten Jahren hat sich RENO durch eine konsequente Trading – Up – Strategie mit Investitionen in den Bereichen Technik, Qualität, Kommunikation und Marke sowie umfangreichen Innovationen bei Produkt - und Shopdesign neu positioniert. Der einheitliche Markenauftritt, verkaufsunterstützendes Marketing, die zuverlässige Logistik und der zentrale Einkauf sind nur einige der Vorteile des RENO Franchise-Modells. Die Systempartner profitieren von der 25-jährigen Erfahrung von RENO für eine dauerhafte, wirtschaftlich tragfähige Existenz. RENO übernimmt für die Franchise-Partner die Ausstattung des Ladens, die Beschaffung und bedarfsgerechte Lieferung der Waren sowie Werbung und Marketing. Die individuellen Sortimente, die durch den Franchise-Nehmer wesentlich mitbestimmt werden und die lokalen Marketingmaßnahmen sind in der Schuhbranche einzigartig. Eine umfassende Standortanalyse, ein Pate aus einem erfolgreichen RENO Filialgeschäft, der dem Partner in den ersten Jahren betreuend zur Seite steht sowie eine Schulung zum Start – Up durch die Teilnahme an weiterbildenden Seminaren an der Akademie sind weitere Bestandteile des RENO Franchise-Systems.
Als geprüftes Mitglied des DFV sind wir im Mai 2009 im Rahmen des Franchise-Forums des Deutschen Franchise Verbandes mit dem F&C AWARD GOLD ausgezeichnet worden. Der F&C AWARD GOLD bescheinigt Franchise-Systemen eine überdurchschnittlich gute Beziehungsqualität zwischen Franchise-Nehmer und Franchise-Geber. Mehr als die Hälfte der Franchise-Nehmer müssen an einer Umfrage teilnehmen und ihre Zufriedenheit mit dem Franchise-System dokumentieren. Nach den Auswertungen des F&C erreichte das RENO Franchise-System einen hervorragenden Durchschnittswert von 2,41 auf einer Skala von 1 (sehr zufrieden) bis 7 (sehr unzufrieden) und besonders gute Werte in den Bereichen Marktauftritt und Verhältnis zum Franchise-Geber. Diese Auszeichnung ist sehr wichtig für uns und motiviert, den Weg gemeinsam mit Partnern erfolgreich fortzusetzen. Nur wirtschaftliche und partnerschaftliche Systeme werden auf Dauer unser Wirtschaftsleben prägen.

VB: Wie schätzen Sie selbst das Thema Nachhaltigkeit für Ihre Branche allgemein und Ihr Unternehmen im Besonderen in den nächsten 5-10 Jahren ein?

MH: Der Bereich Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung ist für uns die Basis, auf der Qualität, Preis und Mode aufsetzen. Unternehmen, die sich gegen Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung entscheiden, laufen bereits heute Gefahr, von den immer besser informierten Konsumenten zu recht boykottiert zu werden.

VB: Vielen Dank für das interessante Interview und die Einblicke in ein umfassendes Nachhaltigkeitsprogramm, das sehr inspirierende und teils adaptierbare Lösungen zeigt.

Fotomaterial aus dem Archiv von RENO

Mehr zum Unternehmen und zum Franchisekonzept finden Sie hier

RENO-Claim

Dr. Matthias Händle, geschäftsführender Gesellschafter der Hamm Reno Group

Als erstes Unternehmen in der Schuhbranche hat die HR Group das Prüfsiegel "Systematische Qualitätssicherung" erhalten vom Institut Hansecontrol GmbH, Hamburg

Die ersten I:CO Sammelautomaten (Schuh-Recycling-Konzept) wurden von RENO im Frühjahr 2009 zunächst in 4 deutschen Städten aufgestellt. Heute stehen sie in allen Filialen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

3E.Das Kinderschuh-System - eine echte Innovation. Ein ausgeklügeltes System, das wesentlich mehr Faktoren von Kinderfüßen berücksichtigt als andere Klassifizierungssysteme.

Mit modernsten Fussmessgeräten sind alle RENO-Filialen ausgestattet.

Zusammen mit Wissenschaftlern und Experten entwickelte RENO die Echtform-Kinderschuhe, die nicht nur die Größe, sondern auch die Form des Kinderfußes berücksichtigen.

RENO Schuhtempel in Düsseldorf

Der F&C AWARD GOLD für eine überdurchschnittliche Beziehungsqualität zwischen Franchisegeber und -nehmern

Hohe unternehmerische Ziele erklimmen - aber nachhaltig!
Die 1862 in der Schweiz gegründete Marke Mammut ist auf Bekleidung, Schuhe, Rucksäcke, Seile, Kletterschuhe und Gurte sowie Schlafsäcke mit Ajungilak-Technologie spezialisiert. Die Produkte werden nach wie vor in der Schweiz für Alpinisten und Kletterer entwickelt und zeichnen sich durch höchste Qualität, Funktionalität und Sicherheit aus. Mammut ist Teil der Mammut Sports Group AG, zu der auch die Marke Toko gehört. Neben dem zentralen Firmensitz im Schweizerischen Seon (seit 1992), wo heute über 200 Personen arbeiten, ist die Mammut-Gruppe über Niederlassungen und Tochtergesellschaften weltweit tätig. In der Schweiz hat die Mammut-Gruppe zudem eine Franchisekooperation realisiert.
Interview mit Adrian Huber, Head of Corporate Social Responsibility Mammut Sports AG und Prof. Veronika Bellone

VB: Die Mammut Sports Group AG hat Nachhaltigkeit als Unternehmensziel verankert. Können Sie uns etwas darüber sagen, wann und von wem der Impuls dafür ausging?

AH: Da muss ich mit der Beantwortung etwas ausholen, denn die Sensibilisierung auf das Thema Corporate Social Responsibility (CSR) liegt bereits weiter zurück. Anfang der 1990iger Jahre wurden Skandale namhafter, internationaler Sport- und Kleidermarken laut, die insbesondere auf soziale aber auch ökologische Missstände zurückzuführen waren. Zum ersten Mal folgten daraufhin Diskussionen auf internationaler Ebene und der Ruf nach mehr Transparenz. Das hat dazu geführt, dass viele dieser – in Misskredit geratenen – Brands heute zu Vorbildern geworden sind, wenn es um Corporate Social Responsibility geht – z.B. Nike. Das ist selbstverständlich auch an uns nicht spurlos vorübergegangen und so hatten wir CSR bereits seit langem auf unserer Agenda und in einigen Aktivitäten auch gelebt. Bis wir in einem Strategieentwicklungs-Prozess 2007 CSR als integrierten Bestandteil unserer Unternehmensstrategie fest verankert haben.

VB: Wie haben Sie die neue Zieldefinition „Nachhaltigkeit“ im Rahmen der Verantwortlichkeiten und in der Unternehmensorganisation gelöst? Gibt es eine Art „Nachhaltigkeits-Vorstand“, einen „Nachhaltigkeits-Partnerbetreuer“, „-Manager“ und „-Controller“?

AH: CSR ist für uns keine Parallelstrategie, sondern ein integrierter Prozess, der sich durch alle Bereiche unseres Unternehmens zieht. Das bedeutet Change Management in „Reinkultur“ mit allen Chancen und Herausforderungen, die eine grundlegende Veränderung mit sich bringt. Sie haben Skeptiker und Bewahrer, die am Gewohnten festhalten wollen und dafür diverse Gründe vorbringen. Sie haben die Euphoriker, die mitreissen können, aber manchmal auch über das Ziel hinausschiessen. Um eine koordinierte und zielgerichtete Informationsverbreitung und Auseinandersetzung in Gang zu setzen, ist es unabdingbar, dass das Top-Management geschlossen hinter dem Thema Nachhaltigkeit steht. Zudem haben wir uns zu so genannten „CSR-Göttis“ (Paten) entschlossen. Diese sind in allen Funktionsbereichen vertreten und haben die Aufgabe, jeweils aus der „grünen Perspektive“ heraus Projekte und Entscheidungen kritisch zu hinterfragen. Die CSR-Göttis werden in den Teams sehr geschätzt. Sie selbst haben übrigens diese Rolle aus eigenem Antrieb übernommen – ohne Extra-Vergütung – es ist ihr Selbstverständnis, ihr Verantwortungsbewusstsein, das sie antreibt. Das beflügelt natürlich auch die anderen. Und so haben wir es nach 2 Jahren geschafft, einen breiten Konsens zum Thema Nachhaltigkeit in der gesamten Belegschaft zu finden.

VB: Die Mammut Sports Group setzt auf soziale, ökologische und gesellschaftliche Nachhaltigkeit, von der Realisierung sozialer Arbeitsverhältnisse und einer fairen Wertschöpfungskette, über eine CO2-Kompensation für die klimaneutrale Seilproduktion und den Ankauf der Bio-Baumwolle bioRe von Remei , bis hin zur Förderung des Kirgistan Bergprojekts. Wie stark müssen Sie Ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten im jährlichen Marketingbudget berücksichtigen? Und, worin sehen Sie den Return on Investment?

AH: Der Return on Investment ist schwer zu verifizieren. Unser CSR-Budget können wir natürlich beziffern. Es sind die Memberships in den internationalen Partnerorganisationen und Institutionen im Bereich der Nachhaltigkeit, unser gesellschaftliches Engagement, die Personalkosten und kommunikativen Massnahmen wie z.B. Events für unsere Mitarbeitenden, wenn wir spezielle CSR-Themen und Projekte anschaulich mit Vorträgen, Filmen und externen Referenten vorstellen.
Letztendlich zahlt alles auf unsere Marke ein. Und echte, gelebte Nachhaltigkeitskultur avanciert zu einem Unternehmenswert, der von vielen Händlern wie Kunden nicht nur geschätzt, sondern mittlerweile auch gefordert wird. Wie z.B. von der Händlerkette REI in den USA, die Brands ohne CSR-Engagement je länger je weniger in ihr Handelssortiment aufnimmt. Als Outdoor-Spezialist leben wir von einer intakten Umwelt – so interpretieren auch die Kunden, dass gerade solche Brands einen achtsamen Umgang mit der Natur und mit sozialer Verantwortung pflegen.

VB: Sie haben gerade die Mitgliedschaften erwähnt. Mammut arbeitet seit dem Nachhaltigkeitsprozess-Start vor gut 10 Jahren, mittlerweile mit vielen anerkannten internationalen Partnerorganisationen, wie der „FWF Fair-Wear-Foundation“, der „EOG European Outdoor Group“ und der „AfC Association for Conversation“ im Schweizer Zug zusammen, um Nachhaltigkeit langfristig zu entwickeln und zu fördern, verbunden mit einem professionellen und firmenneutralen Nachhaltigkeits-Controlling. Dabei haben Sie sich verpflichtet, regelmässig und transparent über Ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten zu berichten. Haben Sie Ihre nationale und internationale Kommunikationsabteilung entsprechend auf- oder umbauen müssen und wie viel „Kommunikatoren“ sind mittlerweile für Ihr Unternehmen tätig?

AH: Neben dem Responsibility-Team, das aus Corina Zanetti und mir besteht, kommt hier das „Götti-Programm“ zum Tragen. Dadurch, dass Nachhaltigkeit bei uns kulturell integriert ist, trägt sich diese Haltung auf breiter Ebene nach aussen. Wir können das sehr gut beobachten, da sich zum Beispiel auf Stellenausschreibungen zunehmend Bewerber melden, die sich sehr eingehend mit unserem nachhaltigen Wirken auseinandergesetzt haben und sich sehr stark damit identifizieren können. Das sehen wir übrigens auch bei unseren Kooperations- und Franchisepartnern.

VB: Die Mammut Sports Group verfügt über ein eigenes „MAMMUT Responsibility-Label“ für nachhaltige Produkte und Engagements. Wie lauten die Kriterien, damit ein Mammut-Projekt oder -Produkt mit diesem Gütesiegel ausgezeichnet wird?

AH: Wie schon erwähnt, kompensiert die Mammut Sports Group AG seit Sommer 2008 jährlich 280 Tonnen CO2-Emissionen, die bei der Seilproduktion anfallen. Die Seile sind somit klimaneutral. Die Kompensation der CO2-Emissionen der Mammut-Seilproduktion erfolgt mit der Non-Profit-Stiftung myclimate, einem führenden internationalen Anbieter für CO2-Kompensationsmassnahmen mit Schweizer Wurzeln. Einhergehend mit diesem Meilenstein wollten wir CSR „ein Gesicht“ geben. So entstand das Mammut-eigene Label. Allerdings arbeiten wir bereits an einem gross angelegten, unternehmensinternen Projekt, das zum Ziel hat, einen Eco-Index zu entwickeln, der alle Prozesse einbindet, die bei der Herstellung und Konfektionierung unserer Produkte anfallen; von der Materialwahl bis zum Produktlebensende. So wollen wir eine ganzheitliche Betrachtung der Produktionskette mit Verbrauchswerten, Emissionen und weiteren Indikatoren aufstellen, um aussagekräftige Werte zur Öko-Bilanz zu gewinnen.

VB: Sie bemühen sich speziell um die junge Generation. Dabei ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden zum nachhaltigen Engagement und integrieren sie zeitweilig auch im Ausland in Ihre ökologischen und gesellschaftlichen Projekte. Wie sind Ihre konkreten Erfahrungen im „Kirgistan Bergprojekt“?

AH: In Kirgistan geht es uns um die Förderung eines umweltbewussten Bergsporttourismus. So wurden unter anderem in Zusammenarbeit mit der kirgisischen Bergsportbranche neue Kletterrouten nahe der kirgisischen Hauptstadt Bishkek erschlossen. Zudem wurde die Razeka-Hütte, im wichtigsten Basislager des Ala-Artscha Nationalparks gelegen, komplett saniert und auf Vordermann gebracht. Wir ermöglichen jedes Jahr zwei Mammut-Mitarbeitenden einen dreiwöchigen Einsatz vor Ort.
Aus dem Kirgistan-Bergprojekt konnten wir bereits sehr wertvolle Erfahrungen gewinnen. Auch solche, die einem die Grenzen aufzeigen, wenn unterschiedliche politische/kulturelle Wertsysteme aufeinander stossen. Bewährt hat sich die Hilfe zur Selbsthilfe, die sich zum Beispiel in der Ausbildung von Bergführern und anderen Schulungsmassnahmen zur nachhaltigen Tourismusförderung manifestiert. Die Agentur für globale Verantwortung, Win=Win, unterstützt uns dabei mit ihrem Fachwissen, Netzwerk und ihrer Erfahrung in der Entwicklungs-zusammenarbeit. Das Projekt wird von der Deutschen Investitions- & Entwicklungsgesellschaft (DEG) aus öffentlichen Mitteln des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit & Entwicklung mitfinanziert.

VB: Worin sehen Sie Ihre Nachhaltigkeitsziele in den nächsten Jahren?

AH: Unsere Vision ist, die besten alpinen Produkte anzubieten, eine hohe soziale Verantwortung wahrzunehmen und den bestmöglichen Fussabdruck zu hinterlassen, damit unsere Nachfahren auch Alpinisten sein können. Unser übergeordnetes Ziel ist, zu den Besten unserer Branche zu gehören. Als prioritäres Ziel sehen wir die Ausgestaltung des Eco-Index zur ganzheitlichen und systematischen Betrachtung unserer Öko-Bilanz entlang der gesamten Wertschöpfungskette bis 2014. Dies stellt sicher, dass wir uns nicht nur auf einzelne – vielleicht unwichtige- Teilaspekte konzentrieren. Vielmehr wird uns der Eco-Index aufzeigen, welches die relevanten negativen Einflussfaktoren in Bezug auf die Umwelt sind und wie wir diesen durch effektive Verbesserungsmassnahmen wirkungsvoll begegnen können. Damit leisten wir einen echten und glaubwürdigen Beitrag zum Thema Nachhaltigkeit, auf Unternehmens- und Produkteebene. Wie gesagt, es ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, eine lange Reise, ohne Ende. Wir haben unseren Rucksack gepackt und sind bereit diesen Gipfel zu besteigen…

VB: Danke für die ausführlichen Schilderungen, die sehr anschaulich zeigen, welche Herausforderungen ein nachhaltiges Bewusstsein darstellt, aber auch welche Chancen sich zeigen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für Ihre ehrgeizigen Ziele.

Fotos Archiv Mammut und Action-Fotos Robert Bösch

Und hier geht's zur Website von Mammut

Adrian Huber

Die Traditionsmarke

Mammut in Action! (Foto Robert Bösch)

Mammut in Action an der Breithornnordwand (Foto Robert Bösch)

Mammut in Action am Julier (Foto Robert Bösch)

Produktionsstätte in Seon (Schweiz)

Herstellung in der Türkei

Sanierung der Razeka-Hütte - im wichtigsten Basislager des Ala-Artscha Nationalparks gelegen

Mammut CRS Logo

Wir setzen auf echte Partnerschaft.
Unter dem Qualitätssiegel bioRe® hat die Schweizer Handelsfirma Remei AG eine Vision verwirklicht: Die Produktion von modischen Textilien aus fairer Biobaumwolle in einer kontrolliert transparenten Prozesskette.
Interview mit Peter Tschannen, REMEI AG, Rotkreuz/Schweiz

VB: Heute ist die Auseinandersetzung mit der eigenen Gesundheit und dem Thema Nachhaltigkeit für viele Verbraucher/innen substanziell. Es heisst, dass allein in Deutschland ca. 30 – 35% der Bevölkerung LOHAS (Lifestyle of Health and Sustainability) sind. Sie haben Anfang der 90iger Jahre mit der biologischen Produktion von Baumwolle begonnen und arbeiten u.a. seit 1993 mit der Detailhandelskette COOP zusammen. Im Rahmen dieser Kooperation ist die sehr erfolgreiche Handelsmarke COOP Naturaline entstanden. Haben sich die Ansprüche der Verbraucher/innen in Bezug auf Bioware heute verändert?

PT: Ging es vor Jahren vor allem um ökologische Motive, so sind es heute sozial-ökologische Themen, wie Rückverfolgbarkeit – welchen Hintergrund hat das Produkt, wo und wie wurde es hergestellt – und um Fairness im Umgang mit den Handelspartnern, insbesondere den Bauern – welche nachhaltigen Projekte werden im Rahmen der Produktion unterstützt, wird auf faire Entlohnung geachtet. „Grün sein“ wird heute in einem grösseren Kontext gesehen, also auch, inwiefern sich dadurch sozial-ökologische Probleme verringern könnten.

VB: Die Remei AG engagiert sich im sozialen Bereich. Mit der Stiftung bioRe® werden in den Baumwoll-Anbaugebieten Projekte gefördert, die die Lebensgrundlage der beteiligten Kleinbauern verbessern. So arbeiten Sie seit 18 Jahren mit Biobauern in Indien und seit 15 Jahren mit Biobauern in Tansania zusammen. Welche Auswirkungen hat die Weltwirtschaftskrise auf die Remei AG und die bioRe® Stiftung?

PT: Allgemein stellen wir fest, dass seitens der Kunden immer weniger verbindliche Auftragsvolumen geordert werden. Es sind vor allem Flexibilität und kürzer werdende Lieferzeiten gefragt. Es wird kurzfristiger gehandelt, was letztendlich unsere Planung erschwert.
Kommt hinzu, dass wir es derzeit mit einem Überhang an Biobaumwolle auf dem Weltmarkt zu tun haben. Bedingt durch die Rezession und der daraus resultierenden schwächeren Nachfrage einerseits und der Ausdehnung von Produktionskapazitäten sowie ertragreichen Ernten andererseits, sind die Preise für Biobaumwolle beinahe auf dem Niveau von konventioneller Ware.

VB: Wie steuern Sie dagegen?

PT: Der allgemeine Bio-Trend ist ungebrochen, aber für die Einsatzmöglichkeiten von Biobaumwolle müssen Kunden und potenzielle Abnehmer, wie die öffentliche Beschaffung noch sensibilisiert werden. Mit „Bio-Mode“ assoziiert man meist konventionelle Bekleidung wie T-Shirts, Unterwäsche – allgemein Casual Ware, dass Biobaumwolle in diversen Bereichen zum Einsatz kommen kann, wie Arbeitsbekleidung, Uniformen, Heimtextilien und –Interieur.
Unsere Aufgaben werden also zukünftig ganz stark in der Kommunikation liegen, in der Darstellung des Nutzwertes und Differenzierungspotenzials für Unternehmen, die grundsätzlich als Partner für uns in Frage kämen. Denn manchmal fängt die Integration des nachhaltigen Gedankens in einem Detail wie der Arbeitskleidung an oder in einer Sortimentserweiterung wie z.B. bei den Penny-Märkten in Deutschland, die wir mit bioRe®T-Shirts und Socken beliefern.

VB: Zu Ihren Kunden zählen unter anderem auch international bekannte Modemarken wie z.B. der Schweizer Outdoor-Spezialist Mammut und das Franchise-Unternehmen Marc O’Polo – letzteres haben Sie nicht nur mit bioRe® Garnen beliefert, sondern Sie waren auch als Produzent von Textilien tätig. Trendige Mode hat eine kurze Halbwertszeit. Wie verträgt sich das mit dem Zyklus eines Naturproduktes wie Biobaumwolle, das bei Ihnen aus sozial zertifizierten Betrieben kommt, entsprechend kontrolliert wird und damit einen längeren Prozess durchläuft?

PT: Trendige Mode, just-in-time-Bezug und nachhaltiges Produzieren liegen sich wirklich diametral gegenüber. Zwei Welten, deren Rhythmus und Gedankengut verschieden sind und sich bislang in Zweitmarken und –kollektionen treffen oder einzelnen Produkten und Accessoires, die weniger dem neuesten Trend denn Healthy und Sustainable Living entsprechen. Aber die Aufmerksamkeit betreffend Biomode nimmt zu. Gerade stand in einem Artikel des Tagesanzeiger, dass kürzlich an einer Fachkonferenz in Seattle, neben den 3 grössten Abnehmern von Biobaumwolle, Wal Mart, C& A und Nike, die zusammen 50% der weltweiten Nachfrage ausmachen, auch Disney und Adidas Interesse bekunden.

VB: Ich denke, dass effektiv noch ein Manko in der Information besteht und vielen gar nicht bekannt ist, dass diese Global Player sich diesbezüglich engagieren. Über Ihr Wirken durfte man bislang im Rahmen von Pressemitteilungen über verschiedene Preisverleihungen erfahren. Die aktuellste Prämierung fand Ende August‘09 im Rahmen des ZKB (Zürcher Kantonalbank) Nachhaltigkeitspreises statt, die Remei AG erhielt den mit Fr. 100‘000.- dotierten ersten Preis. In der Erläuterung zum ZKB Nachhaltigkeitspreis hiess es, dass ein Unternehmen, das Nachhaltigkeit lebt, nicht nur wettbewerbsfähig und profitabel sein muss, es muss in seinem unternehmerischen Handeln Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft tragen. Wo sehen Sie für die Remei AG noch Optimierungspotenzial? Welche Ziele haben Sie?

PT: Nachhaltigkeit in der Remei AG betrachten wir unter den Aspekten Ökologie, Fairness, Bioanbau, Innovation und Transparenz. Dies sind 5 wesentliche Bereiche, in denen wir die nachhaltige Entwicklung durch unsere Geschäftstätigkeit beeinflussen wollen. Eines unserer mittelfristigen Ziele ist, mit unserer Unternehmung inkl. der gesamten Produktpalette CO2-neutral zu sein. Unter diesem Gesichtspunkt haben wir im vergangenen Jahr in Zusammenarbeit mit COOP Naturaline erstmals in Tansania eine CO2-neutrale Kollektion von 20‘000 T-Shirts produziert. Dass wir dies mit allen Produktionsbetrieben erreichen können, müssen wir uns noch einigen Herausforderungen stellen. Aufgrund der Tatsache, dass viele Umweltfaktoren wie Wasser- und Landverbrauch, Wasser-, Land-, Luftverschmutzung usw. bei der Betrachtung der Klimaerwärmung nicht berücksichtigt werden, haben wir eine Ökobilanz über die ganze Textilproduktion erstellen lassen – so können wir die Zusammenhänge der geplanten Schritte im Gesamtkontext besser messen.
Zu unseren langfristigen Zielen gehört, dass wir die Zahl der jetzt 10‘000 angeschlossenen Biobauern in den kommenden 10 Jahren auf 100‘000 erhöhen, ihre Kaufkraft verdoppeln und diese schrittweise in die Eigenständigkeit begleiten. Letztendlich streben wir mit unseren Projekten an, dass die Bio-Landwirtschaft für die Bauern die wirtschaftlich bessere Alternative ist. Wir setzen auf echte Partnerschaft, auf Herz-zu-Herz-Kommunikation, mit unseren Kunden wie Zulieferanten,

VB: Vielen Dank für das interessante Gespräch.

Mehr zum Unternehmen Remei finden Sie unter

Peter Tschannen, Remei AG

Baumwollfeld in Indien

Baumwollernte in Indien

Baumwollernte in Tansania

So schön kann "Bio" sein; O’C, die Eigenmarke der Remei AG

Symbiose von Ästhetik und Ökologie
ATMOVA ist ein Energie- und Designkonzept, das auf erstaunlich einfache und gleichzeitig wirksame Weise die nahezu unbegrenzt zur Verfügung stehende Ressource, nämlich die Umgebungstemperatur als Energiequelle, nutzt.
Interview mit Petra Dietrich, Vice President Marketing, Swissmetal DesignSolutions AG/ATMOVA in Dornach, Schweiz.

VB: McDonalds, Subway, Mammut, Reno Schuhe und etliche Unternehmen, die per Franchising wachsen, setzen auf Nachhaltigkeit und nutzen ihren hohen Standardisierungsgrad, um Neuerungen ressourcenoptimiert und schnell über die angeschlossenen Kooperationspartner zu verbreiten. ATMOVA setzt Zeichen im Bereich alternativer Energie und spricht von einer Energierevolution, die sie auch gemeinsam mit einem zukünftigen Partnersystem auf Franchise-Basis angehen will. Worin zeigen sich die revolutionären Ansätze bei ATMOVA?

PD: Kurz gesagt, ist die Revolution von ATMOVA „Designed Energy“ und das umschreibt unseren Ansatz des Systems glänzend. ATMOVA ist das erste System zur Wärmegewinnung, das neben der reinen Funktion auch ästhetische Aspekte und Designanspruch in besonderem Masse im Konzept berücksichtigt. Das architektonisch hochwertige ATMOVA System gewinnt unsichtbar Energie aus der Umgebungsluft, Wind und Regen sowie vorhandene Sonneneinstrahlung. ATMOVA stellt somit sicher, dass Energie genau zu dem Zeitpunkt zur Verfügung steht, zu dem sie benötigt wird.
Der wärmeaufnehmende ATMOVA Dachziegel besteht aus einer Kupferlegierung der Schwestergesellschaft Swissmetal Industries AG, Dornach. Die Legierung, auch bekannt als Baubronze, hat bereits seit Jahren weltweit ihren festen Platz in der Gebäudearchitektur. Die ATMOVA Dachziegel haben die Eigenschaft, sich in jedes Dach nahtlos zu integrieren. Veränderungen an der bestehenden Bausubstanz sind nicht notwendig. Neuartig in der Art und Weise, erneuerbare Energie zu gewinnen, ist, dass der Dachziegel zur Installation nicht auf eine bestimmte Dachseite festgelegt ist. Die Funktion ist überall gesichert – selbst oder besser gerade auf der Wetterseite. Eine Wärmepumpe übernimmt dann die Nutzbarmachung der auf dem Dach gewonnenen Energie für das Heizen und die Warmwasser von Gebäuden.

VB: ATMOVA erhielt im vergangenen Jahr 2009 bereits zwei Auszeichnungen für die Symbiose anspruchsvollen Designs und hochwirksamer Technologie. Waren rein ästhetische Werte in Verbindung mit Energieeffizienz ausschlaggebend oder kamen weitere Bewertungskriterien hinzu?

PD: ATMOVA konnte zu unserer Freude sowohl beim Materialica Design + Technology Award als auch beim Design Plus Award durch die Vielzahl positiver Eigenschaften bestechen. Der Design Plus Preis zur Material Vision wird von der Messe Frankfurt gemeinsam mit dem Rat für Formgebung, einem der weltweit führenden Kompetenzzentren für Kommunikation und Wissenstransfer im Bereich Design, vergeben. Er zählt zu einem der wichtigsten Markenzeichen für innovatives Design. Hier konnte ATMOVA mit dem Ziegeldesign und den unterschiedlichen Ziegelformen punkten. Ausschlaggebend für die Verleihung des Preises war die Ästhetik der ATMOVA Dachziegel. Anders sieht das bei der Verleihung des Materialica Design + Technology Awards aus. Hier kamen die positiven Eigenschaften des Gesamtsystems ATMOVA Technik, Ästhetik und Umweltrelevanz zum Tragen. Die CO2-Effizienz während der Betriebsdauer von ATMOVA überzeugte die Juroren. Zusätzlich bewerteten sie aber auch die positive Energieverwendung zur Herstellung bis zur Entsorgung.

VB: Das Franchisesystem ist derzeit am Entstehen, d.h. Sie sind unter anderem dabei, das Partnermarketing zu entwickeln, die Partnerprofile zu beschreiben, die Akquisition, Rechte- und Pflichtenhefte und das gesamte Betreuungskonzept, damit das Angebot adäquat vermarktet wird. Dadurch, dass ATMOVA in einem Markt tätig ist, der sich in einem Bewusstseinswandel befindet und für neue Lösungen sensibilisiert werden muss, stellen sich auch entsprechende Herausforderungen in der Franchisenehmerwahl. Was macht einen idealen ATMOVA-Partner aus?

PD: Der ATMOVA Partner ist aus unserer Sicht sehr vielseitig. Nicht nur, dass er vertrieblich fundierte Erfahrungen gesammelt hat und gleichzeitig Projekte kontrolliert durchführen kann. Er muss ebenso kontaktsicher sein und die Wirkung von Marketingmassnahmen einschätzen können. Die Arbeit direkt am Kunden, zum einen Behörden, zum anderen aber auch Architekten, Unternehmer und weitere einkommensstarke Kunden ist ein wichtiger Bestandteil der Arbeit. Der ideale Partner muss sich also auf verschiedenem Parkett auch kommunikativ sicher fühlen, technische Zusammenhänge darlegen können. Wenn also der potenzielle Partner auch Kenntnisse aus der Installations- oder Energiebranche mitbringt, sollte er zu uns passen.

VB: Nicht nur in Franchise-Unternehmen ist es wichtig, nach innen das zu leben, was man nach aussen den Partnern, Lieferanten und Kunden kommuniziert. Wie leben sie bei ATMOVA Ihre „Revolution“?

PD: ATMOVA ist Dynamik pur. Wir treiben die Revolution auf dem Markt erneuerbaren Energien visionär voran und das ATMOVA System ist das vorläufige Ergebnis, das sicher nicht unser letztes sein wird. Nachhaltigkeit ist uns in all unserer täglichen Arbeit überaus wichtig. Das erstreckt sich bis in die Produktion und hört dann auch nicht bei umweltneutralem Papier oder einer FSC-Zertifizierung auf. ATMOVA stärkt damit nicht zuletzt die Glaubwürdigkeit gegenüber unseren Kunden. Das bedeutet von unserer Seite eine konsistente Kommunikation zu all unseren internen und externen Stakeholdern und vor allem dem Kunden. Wir pflegen einfach unseren Teamgedanken. Und das macht uns gemeinsam stark.

VB: Was verbindet Sie persönlich mit ATMOVA? War Nachhaltigkeit für Sie ein Thema bei der Wahl Ihres Arbeitgebers?

PD: Als im Unternehmen die Idee für dieses fantastische Produkt entstand, hatte ich die tolle Gelegenheit, von Beginn an dabei zu sein – und das mit einem Produkt, das mich persönlich durch die Verbindung von Nachhaltigkeit und Ästhetik in „Designed Energy“ fesselt. Es ist wie ein eigener Spross, den man wachsen und gedeihen sehen kann. Die unzähligen Kundenkontakte auf Messen und Treffen geben uns ein begeistertes Feedback zum ATMOVA System. Das bestätigt uns und mich täglich im eingeschlagenen Weg.
VB: Wo soll es für ATMOVA hingehen? Welche Vision hat man bezüglich des Leistungsangebotes und des Franchisesystems?

PD: ATMOVA wird weiter wachsen. 2010/2011 planen wir das Franchisesystem mit ATMOVA Partnern aufzubauen. Dazu werden ATMOVA Kompetenzzentren an regional wichtigen Standorten entstehen. Konkret vorgesehene Kompetenzzentren sind bis zum jetzigen Zeitpunkt Luzern und Stuttgart. Aber hier werden in kurzen Abständen weitere Zentren zunächst in der Schweiz und Deutschland folgen. Die Weiterentwicklung der ATMOVA Dachziegel ist eine weitere, tragende Säule für die Zukunft. Hier werden weitere Ziegelformen neben den bestehenden Biberschwanz- und Doppelfalzziegel angeboten. Im Angebot werden Schritt für Schritt unsere ATMOVA Fassadenelemente auftauchen, die mit der gleichen Funktionalität versehen sind.

VB: Vielen Dank für die Einblicke in ein andersartiges Energiesystem und weiterhin viel Erfolg.

Und hier geht es zur Website von Atmova

Petra Dietrich, Vice President Marketing, Swissmetal Design Solutions AG

Über den ATMOVA Dachziegel wird thermische Energie aus Umgebungsluft, Wind und Regen sowie vorhandener Sonneneinstrahlung aufgenommen.

Referenzprojekt in der Luzerner Altstadt

Aktiv-Anergie-Haus, Privat-Villa in Stuttgart

Aus umweltbezogenen Gesichtspunkten werden die von Swissmetal Design Solutions verwendeten hochwertigen Kupferlegierungen zu 90% aus rezykliertem Material hergestellt.

Interview mit einem "ausgeschlafenen" Pionier!
Schlaf ist die größte Quelle für Gesundheit, Regeneration, Erfolg und Leistungsvermögen. Diese Quelle möglichst vielen Menschen zu erschließen, ist das Ziel von SAMINA. Dafür wurden bei SAMINA Produkte entwickelt, die den gesunden Bioenergetischen Schlaf® unterstützen. Dieser, bereits vor 20 Jahren vom Schlafpsychologen, Gesundheitsexperten und Firmengründer Günther W. Amann-Jennson geprägte Begriff, bezeichnet die höchste Form der körperlichen, seelischen und geistigen Regeneration durch Schlaf.
Günther W. Amann-Jennson gilt als Begründer des Bioenergetischen Schlafs® und möchte mit seiner Tätigkeit als Schlafpsychologe, Unternehmer und Buchautor möglichst vielen Menschen diese höchste Form der körperlichen, seelischen und geistigen Regeneration durch Schlaf zugänglich machen.

VB: Ich durfte vor mehr als 10 Jahren einen Einblick in die Produktion von SAMINA-Produkten in Frastanz gewinnen und war sehr angetan von der arbeitsreichen und doch entspannten Atmosphäre – von der Lebensqualität am Arbeitsplatz. Schon damals hatte ich das Gefühl, dass Sie nach innen leben, was Sie nach aussen transportieren.
Wie wichtig ist für Sie Nachhaltigkeit als unternehmensinterner Faktor?
Welche internen Bräuche und Rituale gibt es bei Ihnen, um die Philosophie zu leben?

GA: Unsere Themen heißen gesunder Schlaf, Entspannung, Rücken und Lebensenergie. Das wollen wir nach innen und außen transportieren. Dies spiegelt sich sowohl in der Verwendung der hochwertigsten Naturmaterialien wie organische Schafschurwolle, schadstofffrei Baumwolle, massives Eschenholz und Naturkautschuk als auch in der handwerklichen Herstellung unserer Schlaf-Gesund-Produkte wider. Dabei sind uns auch die energetisch optimierten Arbeitsplätze mit abgeschirmter Elektroinstallation, orthopädisch-ergonomischen Büro- und Seminarstühlen, naturkonformen Lichtkonzepten etc. wichtig. Alles was wir als Marke SAMINA dem Kunden an Werten vermitteln, wollen wir selbst konsequent leben.

VB: Welche Kundensegmente sprechen Sie an und wie transportieren Sie dort Ihr ganzheitliches Thema?

GA: Generell sind unsere Kunden Menschen, die gesund leben wollen und damit ihre Lebensqualität verbessern. Dabei ist die wichtigste Säule der gesunde, erholsame Schlaf. Wer also gesund leben will, der muss vor allem gesund schlafen. Dies auch deshalb, weil sich der Schlaf immer deutlicher als 90-Prozent-Faktor zeigt. Das heiß, dass über 90 Prozent unserer Gesundheit von der Schlafqualität abhängen. Insbesondere Menschen mit Schlaf-, Rücken- und Stressproblemen profitieren von unserem Schlaf-Gesund-Konzept.

VB: Sie gehören zu den Pionieren von Unternehmen, die sich im Ökobereich einen Namen gemacht haben und zwar weit über die Grenzen hinaus. In welchen Ländern sind Sie heute vertreten?

GA: Pionier zu sein ist immer eine Herausforderung. Hat allerdings auch den Vorteil, dass der Erste nie zu spät kommt! Die Biologie und Ökologie bekommen unsere Kunden mit unseren Angeboten quasi gratis mitgeliefert. Denn das ist die Grundvoraussetzung für ein ganzheitliches Schlaf-Gesund-Konzept von den Materialien über die Verarbeitung bis hin zur Logistik. Unser Kernmarkt ist der deutschsprachige Raum mit Schweiz, Österreich und Deutschland. Da leben und schlafen über 100 Millionen Menschen. Das Motto heißt dabei: idente Sprache, idente Schlafkultur und idente Probleme mit Schlaf- und Rückenproblemen sowie immer mehr Stresssymptomen. Dazu kommen laufend neue Länder in und außerhalb der EU. Wir sind zusätzlich in USA, Kanada, Indien, Türkei, Russland und neuerdings auch in Japan vertreten. Im Moment sind wir in konkreten Gesprächen im Arabischen Raum mit Kuwait und Dubai.

VB: Welche kulturellen Unterschiede gibt es, wenn es um das Verständnis Ihrer Philosophie geht?

GA Das Positive ist, dass überall auf der Welt die gleichen Probleme bestehen. Das heißt, die Menschen schlafen immer schlechter und können sich großteils dadurch im Schlaf nicht mehr ausreichend regenerieren. Dasselbe ist mit Rücken- und Stressproblemen. Deshalb wird unsere Schlaf-Gesund-Philosophie überall rasch verstanden und auch gerne angenommen. Die Umsetzung ist in einigen Ländern zwar spezifisch, da die Schlafkulturen unterschiedlich sind. Es gibt jedoch zwischenzeitlich überall gute Lösungen.

VB: Sie haben vom Start weg mit der Expansion per Franchising begonnen und sind insbesondere in der Schweiz mit Franchisepartnern vertreten. Was war für Sie ausschlaggebend, mit dieser Expansionsform zu beginnen?

GA: Das Franchising hat in den letzten 20 Jahren zahlreiche Wandlungen durchlebt. Bei Firmenstart war es ideal, da wir eine rasche Expansion ohne große finanzielle Investitionen erzielten. Dann haben die Banken zwischendurch das Franchising nicht mehr optimal finanziert, was auch gegenwärtig durch die Wirtschaftskrise wieder ein Thema ist. Heute gibt es so viele unterschiedliche Franchisesysteme, dass die Entscheidungswege der potenziellen Franchisenehmer immer länger werden. Wir haben daher speziell im deutschsprachigen Raum neben dem Franchising auch ein eigenes SAMINA-Shopnetz aufgebaut. Letztendlich wollen wir die Flächendeckung im deutschsprachigen Raum mit einem guten Mix aus Franchising, eigenen SAMINA-Filialen und der Kooperation mit hochwertigen Möbel-Tischlern erreichen.

VB:: Wie sieht Ihre Vision bezüglich des nachhaltigen Wirkens und der Internationalisierung aus?

GA: Nach 20 Jahren kann ich sagen, dass sich das von mir entwickelte Schlaf-Gesund-Konzept sowohl bei Endkunden, in medizinisch-therapeutischen Fachkreisen, in der gehobenen Hotellerie, in Gesundheitszentren bis hinein in den Freizeitbereich mit Yachten, Wohnmobilen etc. als auch international immer besser durchsetzt.
Wir sind im Moment in so vielen guten Geschäftsbeziehungen, Projekten und strategischen Partnerschaften verankert, dass wir international nicht offensiv neue Geschäftspartner suchen. Es melden sich jedoch zwischenzeitlich laufend Interessenten, die unser Schlaf-Gesund-Konzept in fernen Märkten umsetzen wollen. Wenn diese Interessenten in unsere Partner-Konzepte passen und eine gute persönliche und finanzielle Grundlage bieten, dann steht dem nichts im Wege. Und damit ist das weitere internationale Wachstum vorprogrammiert.

VB: Dann wünsche ich Ihnen für Ihre ambitionierten Projekte alles Gute. Danke für das Interview.

Und hier geht es zur Website von SAMINA

Günther W. Amann-Jennson, Geschäftsführer SAMINA Produktions- und Handels GmbH

Firmensitz und Produktionsstätte in Frastanz/Österreich

100% Natur - ein nachhaltiges Schlafsystem

Alles handgefertigt in Frastanz

Der Fachbuch-Autor Günther W. Amann-Jennson

Die gesamte Familie Amann-Jennson ist involviert

Klasse statt Masse.
Mit originellen dreirädrigen Wurstbratereien im italienischen Retro-Design bietet Tannenwälder Premiumprodukte wie z.B. die Thüringer Rostbratwurst im innovativen Umfeld an.
Die Unternehmenskultur basiert auf Nachhaltigkeit, der Regionalität der Produkte und der Fairness gegenüber der Umwelt: Ökologie und Naturbelassenheit stehen im Vordergrund.

Interview mit Michael Werner (MW) und Giovanni Secondi (GS), Gründer und Geschäftsführer von Tannenwälder – Die Wurstbraterei GmbH und Prof. Veronika Bellone:

VB: Was hat Sie bewogen, vor 3 Jahren ihre gut dotierten Jobs in der freien Wirtschaft aufzugeben, um sich einem vollkommen anderem Arbeitsgebiet und vor allem dem Aufbau einer eigenen Existenz zu widmen?

MW: Wir wollten aus dem „Pinguin-Dasein“ ´raus! Dem ewig gleichen Schema, das zwar einen gewissen Lebensstandard bot und auch durchaus berufliche Perspektiven, aber die persönliche Erfüllung blieb auf der Strecke.
Ich selbst komme aus einer Unternehmerfamilie. Über Generationen hinweg – genau genommen seit 1890 – wurde bei uns das traditionelle Metzger-Handwerk im Familienbetrieb gepflegt und zur Spitzenleistung gebracht. Mein Vater gewann z.B. 1993 den ersten thüringenweit stattfindenden Wettbewerb, als es um die Herstellung der besten Thüringer Rostbratwurst ging. Wahrscheinlich war bei mir unterschwellig die Idee schon vorhanden, die Tradition in anderer Form weiterzuführen. Zusammen mit Giovanni Secondi wurde dann 2007 ein konkretes Projekt daraus.

VB: Was war Ihnen wichtig bei der Verknüpfung von Tradition und „Moderne“? Ihr Claim spricht von Genussrevolution – Made in Thüringen.

MW: Uns war klar, dass es der traditionelle Einzelhandel nicht sein wird, sondern ein mobiles Konzept – hin zum Kunden. Kunden, die regionale, authentische Spezialitäten zu schätzen wissen und denen Nachhaltigkeit wichtig ist.

GS: Ja, ein traditionelles Produkt wie die Thüringer Rostbratwurst, die eine Tradition von mehr als 600 Jahren verkörpert, wird nach eigener überlieferter Rezeptur gefertigt, aber angepasst an einen zeitgemässen Qualitätsanspruch. In diesem Falle mit Bio-Fleisch hergestellt sowie mit entsprechenden Bio-Gewürzen, die aus der Region kommen. Abgesehen vom Qualitätsprodukt Wurst und Bio-Brötchen bieten wir Original Thüringer Senf an, der traditionsgerecht, naturbelassen und steingemahlen wird – zwischen 15 Sorten können die Kunden wählen, denn auch das gehört unseres Erachtens zu einer „Genussrevolution“, dass jeder Gast eine individuelle Schärfe bzw. Geschmacksrichtung wählen kann. Je nach Anlass im Brötchen oder auf Mehrwegtellern serviert, dazu reichen wir Holzbesteck sowie Servietten aus recyceltem Papier.

MW: Nachhaltigkeit heisst bei uns eben auch: Aufrechterhaltung eines Kulturgutes, das entsprechend zelebriert wird, um der Spezialität einen Rahmen zu geben.

VB: Qualitätsanspruch hat seinen Preis – sowohl für Sie, was den Aufwand an Vorbereitung und Herstellung an Ort und Stelle anbelangt und für den Kunden, dass er mehr bezahlen muss. Wie sind Ihre Erfahrungen?

MW: Das Konzept dahin zu bringen, wo es heute ist, war harte Arbeit und manchmal auch ein Bangen, als es zum Beispiel zur Verzögerung zugesprochener Finanzierungsleistungen kam und wir das mit sehr viel Engagement und Erfindungsgeist überbrücken mussten. Aber es ging, weil wir an unser Projekt geglaubt haben und wir mit Kundenandrang vor unseren Verkaufsständen belohnt wurden.

GS: Auch hier geht es um Nachhaltigkeit. Wir haben in der Auswahl unserer Lieferanten auf Authentizität geachtet und natürlich auf die Qualität. Diese Wertschätzung wird uns wiederum auch von Kundenseite entgegengebracht.

VB: Sie sind mit zwei mobilen Ständen in Berlin vertreten und streben nun die Expansion in anderen Bundesländern an. Sehen Sie sich dabei auch als Repräsentanten aus Thüringen?

MW: Da wir durch unsere vormalige Arbeit in Berlin ansässig sind und die Thüringer Rostbratwurst bundesweit als Spezialität bekannt und beliebt ist, haben wir es hier in der Grossstadt umgesetzt. Und es wurde ein Erfolg, den wir jetzt in weiteren Städten multiplizieren möchten. Schön, dass wir dabei nicht nur die Spezialität, sondern eben auch ein „Stück Thüringen“ repräsentieren können, denn das Bundesland ist von vielen noch unentdeckt.

VB: Sie haben im vergangenen Herbst Ihr Franchisekonzept an der START-Messe in Essen vorgestellt. Worauf achten Sie bei der Auswahl Ihrer Franchisepartner/innen, damit Ihr Wertesystem auch entsprechend gelebt wird?

GS: Zu unserem Angebot muss man einen Zugang haben, man muss das Produkt mögen und auch die hochwertigen Zutaten schätzen. Wir bieten nicht Fast Food sondern Slow Food. Genussvolles und authentisches Essen erfordert Partner, die das verkörpern können, denen Genuss selbst wichtig ist und die erkennen, dass man darauf auch ein Geschäftskonzept aufbauen kann. Wir gehen nicht über einen günstigen Preis und Masse. Von daher können wir recht schnell bei den Anfragen herausfinden, wer eher den „schnellen“ Vertrieb im Vordergrund hat und wer erkennt, dass eine ausgeklügelte Standortwahl und gut geplante Cateringeinsätze verbunden mit Qualitätsstandards zu einem nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg führen können.

MW: Ganz im Sinne von Slow Food - lieber Slow Expansion. Mit ausgesuchten, identifizierten Partnern/Partnerinnen organisch wachsen, als schnell viel Reibungsverlust erzeugen.

VB: Welche Vision haben Sie, was ist Ihnen wichtig mit dem Konzept und darüber hinaus?

MW: Wir möchten unsere Idee einer neuen Wertekultur in einem Bereich erfolgreich fortführen, der bislang oft mit dem Etikett „Wurstbude“ abgetan wurde. Dabei sehen wir uns nicht mit erhobenem Zeigefinger agieren, sondern mit Spass an der Sache. Und wenn wir diesen Spass verbunden mit einer erfolgreichen beruflichen Selbstständigkeit auch bei unseren Franchisepartnern/ und –partnerinnen initiieren können, dann wäre das auch eine persönliche Erfüllung.

GS: Und um unserem Namen gerecht zu werden, spuren wir gerade ein forstwirtschaftliches Projekt ein, welches den Tannenbestand in Deutschland fördert. Das soll dann mittelfristig in unsere Konzeptgedanken einfliessen.

VB: Dann vielleicht doch Pinguin-Dasein! Aber nicht im Sinne des anfangs erwähnten einheitlichen Schemas, sondern eher im Sinne aus „Salzwasser Süsswasser zu machen“, wie es die Pinguine können. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Erfolg bei der Verbreitung Ihres Slow Food Konzeptes.

Und hier geht es zur Website von Tannenwälder

Giovanni Secondi und Michael Werner, die Gründer und Geschäftsführer

Made in Thüringen

Die originelle dreirädrige Wurstbraterei im italienischen Retro-Design

Einfach nur lecker! Die Tannenwälder Thüringer Bratwurst

Thüringer Senf in 15 Geschmacksrichtungen - auch zum Mitnehmen

Spass an der Sache!

Interview mit Rahel Zeier, CEO Life Resonance (Naturkosmetik) AG,Schweiz
Life Resonance orientiert sich am Modell der Permakultur und somit am Überlebensprinzip der Natur. Ein ganzheitliches Prinzip – wegweisend für das Thema Nachhaltigkeit.

VB: Was können wir genau unter Permakultur verstehen?

RZ: Der Begriff «Permakultur» wurde in den 70er-Jahren von den beiden Australiern Bill Mollison und David Holmgren geprägt und leitet sich von «permanent agriculture» ab. 1981 bekam Bill Mollison für die «Erfindung Permakultur» den alternativen Nobelpreis.
Das wichtigste Kriterium eines intakten Ökosystems ist seine Artenvielfalt, wodurch es eine kräftige Abwehr gegenüber Schädlingen entwickelt, Wachstumsprozesse begünstigt und für ein gleichgewichtiges Nebeneinander der einzelnen Existenzen sorgt. Kurz: Artenvielfalt als Überlebensprinzip.

VB: Und Permakultur als Projekt ahmt quasi dieses Prinzip nach?

RZ: Permakultur ist immer Polykultur – Vielfalt statt Einfalt! Natürliche Zusammenhänge und Wechselwirkungen werden beobachtet, Kreisläufe werden nachempfunden und bei der Entstehung nachhaltiger Ökosysteme sensibel umgesetzt. Es wird stets dafür gesorgt, dass es zu einem harmonischen Miteinander – zu einer fruchtbaren Koexistenz sich selbst erhaltender, dauerhafter Systeme von Pflanzen und Tieren kommt, die im Einklang mit den jeweiligen Umweltbedingungen und Bedürfnissen ihrer Nutzer stehen. Das so entstehende lebendige Ökosystem ist dadurch fähig, sich selber zu regulieren und mit wenig Aufwand einen hohen Ertrag zu ermöglichen. Insofern ist Permakultur ein Stück Hoffnung! Ein wohldurchdachtes Konzept, um der heutigen hochtechnisierten Landwirtschaft, die unsere Lebensgrundlagen angreift, entschieden eine Alternative zu bieten.

VB: Und was hat die Permakultur mit Life Resonance zu tun?

RZ: Life Resonance orientiert sich am Modell der Permakultur und somit am Überlebensprinzip der Natur, indem eine reiche, breite Auswahl an Pflanzenstoffen mit unterschiedlichsten Eigenschaften und Potenzialen in den Produkten synergetisch zusammengefügt werden. Der Haut wird so ein optimaler Schutz geboten und sie wird in ihrer Aufgabe hilfreich unterstützt.

VB: Life Resonance reiht sich ein unter den Herstellern von Kontrollierter Naturkosmetik BDIH, ist damit nicht nur zertifiziert, sondern hat von Beginn an beim Einkauf der Rohstoffe auf Fair Trade geachtet und damit Projekte im In- und Ausland unterstützt. Können Sie uns Beispiele nennen.

RZ: Aus unserer Sicht sind die Rohstoffe, Pflanzen, etc. aus kontrolliertem Anbau natürlich viel vitaler und informationsreicher, weshalb wir uns zu dieser Qualität entschieden haben. Wir verwenden zum Beispiel aus dem Projekt Val Plantes den so genannten "Gigawhite-Komplex", einen hautaufhellenden Extraktkomplex aus Pflanzen der Walliser Alpen: Frauenmantel, Schafgarbe, Pfefferminze, Zitronenmelisse, Schlüsselblume, Echter Ehrenpreis, Malve. Außerdem kommt das Edelweiss, das ja in fast allen unseren Produkten eingesetzt ist, ebenfalls aus diesem Projekt. Das Edelweiss wird dreimal geerntet, da die Pflanzen nicht homogen «reif» werden. Es werden nur Pflanzen in Vollblüte geerntet. Natürlich auch hier alles von Hand und sehr sorgfältig.

Den Amazonian White Clay (weissen Lehm) und das hochwertige Açaiöl beziehen wir von Beraca Sabara in Brasilien, ein Unternehmen, das in diesem Jahr ausgezeichnet wurde mit dem 2009 SEED Award for Entrepreneurship in Sustainable Development. Ja, und dann sind es noch diverse andere Projekte wie Sekem in Ägypten und andere in Südafrika etc.

VB: Sie geben ihr Konzept bestehend aus Produkten und Behandlungsmethoden über Lizenzpartnerinnen und andere Kooperationspartner weiter, die eine entsprechende Schulung durchlaufen. Ist das quasi der erweiterte Rahmen der Nachhaltigkeit, mit überzeugten Partnern zusammen zu arbeiten?

RZ: Aus unserer Sicht bedeutet wirkliche Nachhaltigkeit, dass die Ordnungs- und Vitalkräfte aller Teile des großen Ganzen – Mensch, Tier, Pflanze und Umwelt – gezielt angesprochen und gestärkt werden. Diesem Ziel versucht Life Resonance gerecht zu werden, indem nicht nur auf eine hohe, nachhaltige Qualität der Inhaltsstoffe geachtet wird, sondern durch Einsatz der Bioaktivierungstechnologie auch die energetische Seite der Wirkstoffe in einen Optimierungsprozess miteinbezogen wird.

Auf den energetischen Aspekt wird auch bei Life Resonance Professional größter Wert gelegt. Die energetisierenden Behandlungsprogramme «Beauty + Energy» werden von unseren überzeugten Lizenzpartnerinnen einer Kundschaft angeboten, die eine bewusste Nachhaltigkeit auf allen Ebenen schätzen und sich ihrer Vorteile bewusst sind.

Ein Wort vielleicht noch zur Bioaktivierungstechnologie: Auch sie ist in sich nachhaltig, zumal sie via Resonanzprinzip mit Schwingungen aus der Natur arbeitet, ohne dabei Materie zu zerstören oder zu «gebrauchen». Im Falle unserer kosmetischen Produkte werden ätherische Öle bioaktiviert – energetisch angereichert – und hernach ins jeweilige Life Resonance-Produkt eingearbeitet. Das fertige Produkt ist dadurch in der Lage, bei der Anwenderin/beim Anwender
intensivere regenerative Kräfte im Dienste des ganzen Menschen freizusetzen.

VB: Welche Vision haben Sie betreffend ihres nachhaltigen Wirkens?

RZ: Vor 20 Jahren war es kaum denkbar, mit natürlichen Produkten einen Megatrend zu landen. Meine Vision heute ist vom Wunsch geprägt, dass sich die Allgemeinheit rasch der gewaltigen Ordnungs- und Informationskräfte, die der Natur innewohnen, bewusst werden möge. Diese Kräfte, Energien, Potenziale mittels geeigneter sanfter Technologien sinnvoll und gezielt genutzt, vermögen auch dort noch regenerative Prozesse anzuregen, wo andere, materiellere Methoden heute versagen.

VB: Vielen Dank für das spannende Gespräch.

Und hier geht es zur Website von Life Resonance

Rahel Zeier; CEO Life Resonance AG

Permakultur

"Kultivierte" Edelweiss'

Beraca Sabara in Brasilien
Das Unternehmen wurde 1956 gegründet und ist heute ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitern.

Beraca Sabara vertreibt weltweit Ingredienzien für die Kosmetikbranche, für die Lebens- und Futtermittelindustrie und für die Wasseraufbereitung.

Bei der Produktion, der überwiegend aus dem Amazonas gewonnenen Inhaltsstoffe stehen die Nachhaltigkeit und der Einklang mit der Natur im Zentrum aller Überlegungen. So werden in einem aufwändigen Forschungsprogramm die optimalen Bedingungen für die Nutzung und Bewahrung der natürlichen Ressourcen ermittelt und in Schulungen an Vertreter der lokalen Kommunen und an die involvierten Arbeiter weitergegeben. Beraca leistet damit nicht nur einen wichtigen Beitrag zum Umweltschutz, sondern sorgt dafür, dass mittlerweile mehr als 2'000 Familien einen Arbeitsplatz innerhalb dieser ehrgeizigen Projekte gefunden haben.

Cupuaçu Frucht oder Grossblütiger Kakao in Brasilien

Val Plantes im Wallis (Schweiz)
Val Plantes ist eine Genossenschaft im Wallis mit 140 Besitzern und ca. 70 Produzenten.

Die Produzenten sind zum Teil Landwirte aus den Bergzonen, die ihre Existenzsicherung dank Mitwirken bei Val Plantes bewerkstelligen. Alle Betriebe sind Biolandwirtschaften, die von
BioSuisse streng kontrolliert werden. Es gibt aber auch Produzenten, die im Nebenberuf bei Val Plantes arbeiten, darunter ein recht großer Anteil an Frauen. Über 150 Familien aus der Walliser Bergregion sind in diesem Projekt engagiert und kommen so zu einem willkommenen Zusatzeinkommen. Damit wird auch ein Beitrag geleistet, diese abgelegenen Bergregionen bewohnt zu halten.
Val Plantes kultiviert über 40 Kräuter und Pflanzen nach den Bestimmungen von BioSuisse und erfüllt höchste Standards. Dies alles auf einer Höhe von über 800 m. Die Felder befinden sich zum Teil auf steilen Hängen und die Arbeit ist anstrengend. Da keine Herbizide und Pestizide verwendet werden dürfen, ist die Unkrautregulierung eine der großen Aufgaben (80%), die von Hand mit der Hacke und nicht maschinell erbracht wird.

Schlüsselblumen in Val Plantes

Clean Tech Media Award 2009
Die glamouröse Umweltgala fand am 10. September 2009 im Berliner ewerk in unmittelbarer Nähe zu Regierungsviertel und Potsdamer Platz statt. Vergeben wurden die Clean Tech Media Awards 2009 in den Kategorien „Technologie“, „Nachhaltigkeit“, „Kultur & Medien“ und erstmals auch in der Kategorie „Nachwuchswissenschaftler“.

Deutschlands grüne Elite – das „who is who“ der Umwelttechnik-Branche und viel Prominenz aus Politik, Wirtschaft und Kultur waren gekommen, um die grünen Stars zu feiern. Ausgezeichnet wurden das energieeffizienteste Bürogebäude der Welt, ein innovatives Hybrid-Kraftwerk, bahnbrechende Forschungsergebnisse zu umweltfreundlich produziertem Silizium und die weltweit größte Klima-Erlebniswelt. Der Sonderpreis 2009 ging an die DESERTEC Foundation, die mit der Idee, Solarstrom in den Wüstengebieten Afrikas zu erzeugen, bereits führende deutsche Konzerne überzeugen konnte. Mehr unter dem angegeben Link.

Fotos Ulf Büschleb und Gwendolyn Heinzmann

Ausführliche Informationen zum Clean Tech Media Award

Die stolzen Preisträger

Prominenz auf dem Grünen Teppich; Schauspieler Hannes Jaenicke beglückwünschte den Gewinner in der Kategorie Kultur und Medien: Das Klimahaus Bremerhaven 8° Ost

Inspirierender Ausstellungsparcours mit über 40 Ausstellern, die Zukunftswelten präsentierten


		DISCLAIMER / Copyright 2012 by Bellone FRANCHISE CONSULTING GmbH, Zug - created by JR-DESIGN